Rencontre avec un journaliste, Jean-Luc

Déjà trois ans, depuis le «fameux» discours qui fit couler tant d’encre et de salive aussi bien dans l’entreprise qu’à l’extérieur. Depuis, bien des choses ont changé. Nous avons dû affronter une crise du marché sans précédent. Autant dire que le changement que j’avais souhaité était allé au-delà de tout ce que j’avais imaginé. Peut-être pour m’obliger à faire le point, j’ai accepté de recevoir un journaliste de la presse économique. Je ne le connaissais que de réputation. On m’avait averti qu’il était du genre à aller jusqu’au bout, sans complaisance...

Trois ans plus tard – Dans le bureau de Pierre

Jean-Luc – Bonjour, alors comment se porte «monsieur-le-patron-autocritique»?

Pierre – Vous faites allusion à mon discours d’il y a trois ans devant toute mon entreprise?

J.-L. – Tout à fait, vous n’ignorez pas à quel point il a eu des répercussions à l’extérieur; vos confrères l’ont perçu comme un acte déplacé de la part d’un patron, la presse y voyant pour sa part un geste démagogique de plus d’un manager en mal d’image.

P. – Eh bien, ce n’était ni l’un, ni l’autre. C’était tout simplement un geste d’enthousiasme et d’honnêteté. Enthousiasme, parce que je venais enfin de comprendre un certain nombre de choses fondamentales qui remettaient en cause toute ma vision du monde, à commencer par ma relation avec les autres. Honnêteté, parce qu’il devenait urgent d’avoir une explication claire avec tous ceux qui partageaient le destin de cette entreprise avec moi.

J.-L. – N’avez-vous pas quand même affaibli l’image du chef que vous incarnez?

P. – Auprès de certains, c’est indéniable. Mais je crois que pour la majorité, ce fut un choc salutaire d’entendre leur patron parler avec son cœur, alors qu’ils ne le connaissaient qu’au travers de son statut et de ses notes de service. Je sais qu’au départ certains membres de mon comité de direction m’en ont beaucoup voulu, mais eux-mêmes ont fini par reconnaître que cette prise de position inhabituelle avait créé un nouveau climat, plus ouvert, plus direct et, par là-même, donné une énergie et une confiance nouvelles.

J.-L. – Il ne faudrait tout de même pas exagérer la portée de ce «discours».

P. – Le «discours», comme vous dites, était en fait un point de départ. Il a été suivi de beaucoup d’actes, simples ou spectaculaires. Car, reconnaissons-le, il y a un minimum de gestes symboliques à faire si l’on veut être bien compris. Le premier d’entre eux fut d’écrire directement à tous les salariés...

J.-L. – Au risque de vous mettre à dos votre comité de direction...

P. – Le changement en entreprise n’est pas un acte démocratique. Il est par définition brutal et dérangeant. Et bien entendu, ceux qui seront dérangés les premiers sont les managers. Autant dire qu’au comité de direction qui suivit l’envoi de la lettre, ce fut le tollé général. Pourquoi ne pas les avoir consultés? Pourquoi ne pas leur avoir demandé de répercuter l’information dans leur propre service? Pourquoi les avoir pris de vitesse? D’une certaine manière, j’avais atteint mes objectifs. L’électrochoc avait eu lieu. «Mes» managers se révoltaient et devenaient donc plus réceptifs à de nouvelles idées. Le statu quo était enfin rompu.

J.-L. – A vous écouter, l’approche consensuelle qui a tant été vantée, vous vous en moquez!

P. – Non seulement je m’en moque, mais je crois que c’est un danger mortel pour l’entreprise. Le consensus est souvent «frauduleux» car il relève en fait d’une gigantesque manipulation et d’une mollesse certaine. Il masque l’incapacité d’une direction à définir des orientations et à faire les choix fondamentaux. On confond trop souvent consensus et consultation. Le premier vise à faire prendre des décisions par ceux qui n’en ont pas la responsabilité. La consultation, quant à elle, permet de faire remonter la réalité des faits et des idées afin d’asseoir la décision sur un matériau solide.

J.-L. – C’est donc le retour au patron autocrate!

P. – Ce n’est pas parce que l’on joue son vrai rôle de patron que l’on devient monarque absolu! Ma vision actuelle de ce rôle relève plutôt du questionnement permanent, de l’écoute attentive, de l’immersion dans la réalité. Après, il faut choisir, en son âme et conscience. Même si la décision va à l’encontre d’une majorité d’opinion, il faut avoir le courage de la prendre au risque de déplaire, de heurter, de déranger. Si l’on n’y prend garde, on finit par être l’otage des groupes de réflexion, des études ou des conseils. Le patron doit rester le «gardien du temple».

J.-L. – Vous dites «temple». Le management serait une religion?

P. – Pourquoi pas, si on prend le terme «religion» dans son sens premier qui est de relier les personnes dans le sens d’un intérêt supérieur. Pour ma part, je préférerais la notion de «sacré» car nous avons charge d’âme et nous ne pouvons nous en acquitter par une approche purement technique exempte de spiritualité ou de philosophie.

J.-L. – Tout ça ne correspond pourtant pas vraiment à l’ingénieur hyper-diplômé que vous êtes!

P. – Que j’étais, devriez-vous dire. Avant, j’étais «l’ingénieur» pour qui le management n’était que rationalité, technicité, équations. Pour sortir de l’impasse, il m’a fallu aller au-delà de cette logique, en un mot devenir «métanoïque». Les rencontres que j’ai faites, associées aux difficultés économiques que nous avons traversées, m’ont fait littéralement «basculer». J’ai été en quelque sorte «initié». L’ingénieur s’est mis au service de l’homme, au service de sa sensibilité profonde, de son intuition, de son authenticité. Il faut «oser fondre comme un bloc de glace qui redevient rivière», comme nous y invite Arnaud Desjardins.

J.-L. – N’y a-t-il pas un risque d’affaiblissement de l’autorité?

P. – De quelle autorité parlez-vous? De l’autorité hiérarchique qui exige obéissance, ou de l’autorité morale qui entraîne adhésion?

J.-L. – Un patron peut-il se permettre de ne plus être «hiérarchique»?

P. – Bien sûr que non. Être hiérarchique, c’est prendre les décisions qui nous incombent au moment opportun. Pour le reste, on peut être patron et savoir questionner, écouter, encourager. On peut même s’octroyer le droit de douter ou d’hésiter. Ma grande découverte fut de voir que le raidissement imposé par les positions hiérarchiques rendait impossible toute forme de «partage». Et sans partage, il n’y a que solitude avec tous les dangers que cela comporte.

J.-L. – Vous ne connaissez donc plus la «solitude du chef»?

P. – Si, mais elle est réduite aux instants qui précèdent la décision. A ces moments-là, j’ai même besoin d’être seul, totalement seul. Aux autres moments, je fais tout pour être hors de mon bureau, pour être chez les autres, pour être accessible et pour me confronter à la réalité. Un patron se nourrit de réalité, et la réalité c’est les autres.

J.-L. – Revenons à des choses concrètes, si vous le voulez bien. Toutes les idées que vous avez découvertes ou mises en œuvre ont donné quels résultats?

P. – Tout d’abord, je crois que nous avons été jusqu’à maintenant particulièrement concrets, même si cela n’est habituellement pas abordé dans le discours d’entreprise. Pour répondre clairement à votre question, les résultats ne sont pas seulement inscrits dans les chiffres mais aussi dans les comportements. La modification importante des comportements est, à mon avis, une source d’amélioration durable de nos résultats «techniques». La remise en cause est devenue un «jeu» nécessaire et non plus une épreuve accablante. La communication n’est plus un flux descendant mais une interaction créative et permanente. La hiérarchie est moins un instrument de pouvoir qu’un outil d’incitation. Les processus de décisions sont plus rapides et plus «centralisés», alors que tout le monde a davantage le sentiment de contribuer et de participer.

J.-L. – C’est le paradis, si on vous suit!

P. – Non, mais ce n’est plus l’enfer que ça a pu être. Nous sommes en progrès, pas après pas, et pas forcément en ligne droite! Nous connaissons bien sûr des échecs, des conflits, des problèmes. Une communauté humaine est par définition ingérable. On peut tout au plus essayer d’améliorer son fonctionnement au jour le jour. Le tout est de rester lucide, de tirer enseignement des difficultés, de ne jamais rompre le dialogue, de vouloir faire mieux. Et tout ça ne peut se faire que s’il y a partage de valeurs et d’idéal. Et le partage de valeurs et d’idéal, ça se construit et ça s’explicite sur le terrain, face aux événements, dans ces moments de complicité que permet la vie d’entreprise.

J.-L. – Cela n’a pas empêché le départ retentissant de certains de vos cadres dirigeants?

P. – Quand il y a changement, il y a forcément des gens qui ne sont pas d’accord. Tout le monde n’est pas prêt à la remise en cause au même moment. Il est bon de l’accepter, et surtout d’en tirer les conséquences qui s’imposent. L’entreprise est un organisme vivant, qui doit se renouveler sous peine de se fossiliser. Que des dirigeants soient partis, je le regrette humainement, mais je crois que c’est une bonne chose pour l’entreprise et pour eux-mêmes. Cela a permis un renouvellement, un changement d’air. Ce que j’ai découvert à cette occasion, c’est que j’étais trop «sous la coupe» de quelques cadres dirigeants. Petit à petit, je perdais le sens de certaines réalités, du fait de leur rôle d’écran opacifiant. Pour bien coopérer avec son «premier cercle», il faut savoir s’en extraire et se «contre-informer» à d’autres sources.

J.-L. – C’est de la défiance?

P. – Non. C’est de la lucidité. Un dirigeant a, par définition, un accès partiel à la réalité. Les décisions se prennent trop souvent sur une réalité tronquée. La «consanguinité» des groupes de direction est peut-être la plus grande menace pour l’entreprise, car on finit par oublier des «détails» qui peuvent entraver toute la mise en œuvre des décisions.

J.-L. – Si ce n’est pas de la défiance, c’est donc du court-circuit?

P. – Y a-t-il une loi qui oblige un chef à ne s’informer qu’auprès de ses collaborateurs directs? Un chef ne serait-il respectable que s’il se comporte en chambre d’enregistrement? L’important est de le faire ouvertement avec des règles d’éthique bien claires. Le patron est aussi un contre-pouvoir. Un contre-pouvoir nécessaire à tous les intérêts personnels ou politiques qui peuvent s’exercer ou se développer à ses cotés. Si vous, journaliste, croyez à la liberté d’informer, je crois, moi, à la liberté de m’informer. En entreprise, l’information se doit d’avoir plusieurs sources. La variété des angles de vue lui donne tout son relief

J.-L. – Revenons à vous-même. Où trouvez-vous l’énergie de diriger?

P. – Pas du tout là où je la trouvais auparavant. Ma force me venait du sens du devoir, de ma volonté, de ma loyauté à l’entreprise. Tout cela me permettait de tenir au prix d’une dépense d’énergie importante. Autant de choses qui ont été depuis enrichies par l’énergie des autres que j’ai appris à capter et à valoriser. Je fonctionne beaucoup moins en vase clos, moins en force, plus en résonance avec ce qui m’entoure. Pour être tout à fait honnête, ces choses-là me paraissaient particulièrement fumeuses il y a quelques années. Depuis que je les vis, je me demande comment j’ai pu passer à côté d’une aussi grande richesse pendant si longtemps.

J.-L. – Mais diriger n’est-ce pas finalement frustrant, du fait des inévitables concessions et des multiples déceptions?

P. – Apprécierions-nous le soleil s’il n’était précédé de la pluie? Ce qui importe, c’est le sommet que l’on veut atteindre. La véritable frustration viendrait plutôt de l’absence de sommet. A bien y regarder, le patron est un fabricant d’utopies auxquelles il finit lui-même par croire, fondant ainsi toute sa capacité à entraîner! Le rêve anesthésie la douleur et rend toutes les épreuves supportables.

J.-L. – On est bien loin de toutes les théories modernes sur le management?

P. – Peut-être parce qu’il n’y a rien de moderne dans l’art de manager. Il y a des archétypes que nous devons apprendre à utiliser. Il y a une tradition qui nous précède et qui nous survivra. En matière de management, le goût de la redécouverte doit remplacer la prétention de l’invention. Le management dit «moderne» a souvent érigé la complexité en dogme. Je mesure, jour après jour, la force de la simplicité. L’essentiel est au fond de nous, caché et occulté par notre éducation. Il faut nous attacher à le révéler, à redécouvrir ce trésor séculaire que nous partageons tous.

J.-L. – Quels sont vos mots fétiches?

P. – Confiance, plaisir et réalité. Confiance, car rien ne peut se faire durablement si elle ne nous habite pas et si nous ne l’accordons pas aux autres. La confiance est le ciment des organisations. Elle suppose, bien entendu, la vigilance, mais elle seule peut créer l’élan, la motivation, la foi en quelque chose. Comme cela a souvent été dit, on perd plus par défiance que par confiance. Plaisir, pour l’énergie qu’il procure, libérant nos forces créatrices, nos forces de vie. La notion de plaisir a été bannie du monde de l’entreprise au point de culpabiliser ceux qui osaient l’évoquer. Le plaisir est une source d’enthousiasme entraînant dans son sillage la qualité. Réalité, «prise de terre» du management, permettant à la fois de prendre des décisions sur des bases concrètes, de trouver des solutions simples loin des spéculations intellectuelles, de respecter la vie et les acquis issus du quotidien.

J.-L. – Et demain?

P. – Demain, je dois poursuivre ma quête. La mutation de mon entreprise passe par la mienne et j’ai beaucoup compris en sortant un peu de mon entreprise. J’ai changé au contact de François, Paul, Jacques, Victor et Yann, mais je ne sais pas encore comment faire changer mon entreprise. Peut-être devrais-je maintenant m’adresser à un autre dirigeant...