Rencontre avec Jacques, entraîneur

Arrive l’homme charnière de cette histoire: l’entraîneur. Un personnage dont les préoccupations sont si proches des miennes, mais dont les principes de vie m’avaient semblés si durs envers lui-même. Peut-être sa règle de base était-elle sa propre remise en cause avant celle de son équipe. Autant dire l’abîme qu’il y avait entre nos deux cultures.

4 juillet – Sur la pelouse d’un stade...

Pierre – Je viens d’assister à une séance d’entraînement de votre équipe. En voyant cette «mécanique» parfaitement huilée, je me demandais si, en tant qu’entraîneur, vous aviez encore une réelle utilité?

Jacques – Je comprends votre réaction. Ces joueurs pourraient s’entraîner seuls, c’est un fait. Il y a des équipes qui jouent seules, mais elles ne dépassent jamais un certain niveau. Mon rôle, ma responsabilité dans le jeu de l’équipe, c’est la performance. Sans entraîneur, pas de performance et s’il n’y a pas de performance on change d’entraîneur. Faire progresser, faire gagner, voilà mes seules préoccupations, voilà ma raison d’être.

P. – En quelque sorte, c’est vous qui fixez les objectifs?

J. – Pas les objectifs, l’objectif. Je n’ai qu’un seul objectif par saison, c’est d’arriver à une position précise dans le classement des équipes que l’on va rencontrer. Et toute la saison, on va se battre pour ça. Pas forcément d’être le premier. Cette année, par exemple, on s’est donné comme objectif d’être cinquième. Je vais le marteler et en forger les moyens toute l’année. Et durant toute la saison, les joueurs auront dans la tête l’image du classement, avec le nom de leur ville à la cinquième place. Il n’y a qu’un seul objectif pour qu’il n’y ait aucune équivoque possible sur le résultat à atteindre. Tout le reste n’est qu’un ensemble de sous-objectifs et d’exercices d’entraînement destinés à concrétiser ce résultat.

P. – Et cet entraînement, c’est surtout un travail physique?

J. – De l’extérieur, on pourrait le croire. En fait, c’est surtout un travail psychique. Entraîner quelqu’un c’est le mettre dans un état d’esprit tel qu’il va gagner. De même, entraîner une équipe c’est lui donner un état d’esprit gagnant. Bien sûr, à la base il y des exercices physiques mais c’est la dimension psychologique qui sera déterminante. S’il n’y a pas une intériorisation mentale du geste, il ne peut pas y avoir exécution convenable de geste sur le terrain. On réalise mal ce que l’on n’a pas d’abord imaginé.

P. – C’est valable même pour des gens confirmés, ceux qui connaissent parfaitement leur métier?

J. – Pour de bons joueurs, c’est une évidence. Lorsqu’ils ont le résultat recherché dans la tête, ils n’ont de cesse d’arriver à rejoindre cette image qu’ils ont créée, le geste idéal qu’ils ont vu en rêve ou exécuté par un autre. C’est un effet cybernétique. Avoir le geste dans la tête, ce n’est pas forcément le posséder techniquement. Alors on va travailler pour l’acquérir. Le corps, à ce moment, va rejoindre l’esprit car la vision de l’esprit est beaucoup plus fulgurante que l’adaptation du corps. Le corps, les comportements, les gestes vont mettre du temps à rejoindre ce que l’on a mis dans sa tête. Ce temps c’est celui de l’entraînement physique qui n’est donc qu’une conséquence d’un entraînement psychique.

P. – Quand vous proposez un nouvel exercice, est-ce que vous devez le justifier?

J. – L’important, c’est de donner envie de faire un nouvel exercice, c’est-à-dire d’en expliquer l’intérêt pour le joueur. Si vous expliquez que l’exercice va accroître leur vitesse ou va améliorer leurs réflexes, les joueurs vont y trouver leur motivation. Si vous ne dites rien, le joueur ne voit aucune raison de faire un effort particulier et vit l’exercice différemment, comme une contrainte ou même comme une punition. Alors que s’il se concentre mentalement sur sa rapidité ou ses réflexes, le joueur prend l’exercice comme une pré-récompense, une anticipation sur la performance attendue.

P. – Est-ce que parfois vous n’en avez pas un peu assez de répéter toujours la même chose?

J. – Là encore ce n’est la même chose qu’en apparence. C’est même différent chaque fois. Le jour est différent, le défi est différent, la prochaine équipe adverse est différente, l’échéance est plus proche. Ce n’est pas la chose que je répète qui est importante, c’est l’objectif pour lequel je la répète. Quand je fais faire un exercice, ce n’est pas l’exercice qui est en jeu, c’est la victoire que j’ai dans la tête et que j’essaie de faire passer dans la tête des autres en les faisant s’entraîner. L’action est sublimée par le dessein. Voilà pourquoi, pour moi, l’action n’est jamais synonyme de souffrance ou d’ennui.

P. – Ce type d’entraînement, est-ce que vous pouvez l’adapter à chacun?

J. – C’est absolument indispensable. Il n’y a pas deux joueurs semblables, ni physiquement, ni psychologiquement. Sans compter les nouveaux joueurs qui ont connu d’autres entraîneurs, aux méthodes respectables mais souvent très différentes des miennes. Par ailleurs, personne dans l’équipe n’a exactement le même rôle. Chacun a une fonction particulière et des objectifs de développement personnel qui peuvent être axés, pour l’un sur la résistance, pour un autre sur la vélocité, pour un troisième sur la précision. Bref, autant de raisons de pratiquer un entraînement différencié avec cependant un «noyau dur» de techniques qui seront pratiquement les mêmes pour tous et qui créeront l’état d’esprit de l’entraînement. Ce qui me guide dans le choix de techniques spécifiques proposées à un joueur, c’est l’évolution que j’attends de lui pour les deux à trois mois à venir, le type d’objectifs, le type d’effort et de difficultés qui en découlent.

P. – Est-ce que cela veut dire que même vos critères de jugement seront différents de l’un à l’autre?

J. – C’est évident. Il n’y a pas de plus grande injustice que de traiter tout le monde de la même manière. Comment avoir le même niveau d’exigence avec un joueur qui a dix ans de métier et un autre qui débute? L’important, c’est de savoir si le joueur a donné le meilleur de lui-même. Ce meilleur de lui-même peut être très inférieur au résultat d’un autre qui a joué très en dessous de ses possibilités. Et les joueurs comprennent très vite que ce que je cherche c’est à obtenir le meilleur d’eux-mêmes et non pas à ce qu’ils soient meilleurs que les autres. Je compare toujours un joueur par rapport à lui-même, par rapport à sa propre progression. C’est la seule comparaison qui développe la motivation et ne crée pas de rivalités fratricides.

P. – Comment appliquez-vous ces principes à la sélection?

J. – Quand je sélectionne mes joueurs, mon souci est d’être clair. Je leur dis ce qui va se passer et où je veux arriver. Je vais leur dire ce que j’accepte et ce que je n’accepte pas d’un joueur, ce que j’attends de lui. Il faut que je sache s’ils ont envie de jouer ce jeu-là. Au départ, j’expose donc très clairement mon contrat psychologique. Ensuite, ce qui m’intéresse, c’est de savoir pourquoi il a envie de rejoindre notre équipe, ce qui va l’intéresser et dans quel état d’esprit il arrive. C’est en fonction de cet échange que je vais prendre ma décision. Vous pouvez prendre le meilleur joueur du monde, il ne sera pas forcément bon dans votre équipe. L’important c’est qu’il soit en phase avec l’esprit de l’équipe. Vous pouvez vérifier cela actuellement dans plusieurs équipes internationales qui ont pratiqué la chasse de têtes et ont constitué un «best of» de champions sans jamais constituer une équipe gagnante. Ces équipes jouent mal parce qu’elles n’ont aucune cohésion. Et de fait, leur jeu devient vite incohérent.

P. – Comment arrivez-vous à passer du groupe de personnes à l’équipe!

J. – Il faut partager quelque chose en commun. Partager un objectif, partager les séances d’entraînement, partager le travail quotidien, c’est cela qui forge une identité. Le partage finit par créer un sentiment d’appartenance à l’équipe et lorsque l’équipe progresse, ce sentiment se transforme en ce que l’on pourrait appeler la «fierté du maillot». Un peu comme si un vent soufflait entre les personnes et donnait une âme à l’équipe. Chacun se sent complètement investi de la mission globale de l’équipe. Oui, je crois que c’est par le travail au quotidien, par la réflexion en commun au quotidien, par les échanges et les propositions au quotidien que l’on arrive à faire une équipe. Le quotidien, au-delà des apparences et des masques des situations exceptionnelles, c’est la vraie vie.

P. – Avec un peu de recul, pouvez-vous préciser encore ce qui fait si régulièrement gagner vos équipes?

J. – Ce qui les fait gagner, c’est d’abord qu’elles ne doutent pas qu’elles vont gagner. Quand elles entrent sur le terrain, elles sont là pour gagner et seulement pour cela. Elles sont convaincues qu’elles vont y arriver, non pas parce qu’elles se disent «on va gagner» ou «on est les meilleurs», ce qui est un comportement un peu primaire, mais parce qu’elles veulent vraiment gagner. Il y a véritablement volonté de gagner par la concentration sur l’objectif et non par la suprématie physique. Il y a des équipes qui nous étaient bien supérieures et que l’on a battues à la surprise générale parce qu’on avait cette motivation supplémentaire liée à l’émulation de l’équipe et à la cohérence de son jeu.

P. – Développez-vous l’agressivité vis-à-vis des équipes adverses?

J. – C’est une technique que je rejette totalement. Je demande à mon équipe d’être la meilleure et de se dépasser. Pour cela, elle n’a pas besoin de haïr qui que ce soit. Mes joueurs le savent bien, ils gagnent parce qu’ils croient beaucoup plus en la victoire que l’autre équipe. Cette volonté et cette confiance en soi reposent bien entendu sur un entraînement solide et des valeurs longuement mûries. On n’a jamais rien construit de durable sur la haine, le désir de vengeance ou la violence. Dans le sport en particulier, c’est sur le respect de la personne qu’il faut fonder la réussite.

P. – Mais avez-vous le souci de les connaître? Comment faites-vous?

J. – Nous essayons de connaître nos adversaires à fond. Connaître leurs points forts et leurs faiblesses, connaître leur histoire et leur mentalité, connaître leurs potentialités, connaître la moindre de leurs spécificités. On travaille énormément par exemple sur les enregistrements vidéo des matches pour essayer de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ce qui fait la cohérence de l’équipe et les failles dans lesquelles on devrait pouvoir s’infiltrer. Tout cela pour détecter le maillon faible de l’adversaire et pour bien faire ressortir nos différences. Car je crois que l’on gagne en étant différent et non pas semblable ou supérieur.

P. – Ce qui me frappe dans votre discours, c’est l’importance de la vision des choses, de l’image, de l’anticipation. Iriez-vous jusqu’à parler d’une dimension artistique ou esthétique de votre métier?

J. – Pour moi, il y a une esthétique de la réussite. Un match gagnant, un geste gagnant sont souvent beaux. Le public ne s’y trompe pas. Au-delà des encouragements de principe, il applaudit spontanément la finesse et l’élégance du jeu. En ce sens, mes joueurs ont le sentiment de pratiquer bien plus qu’un sport, ils exercent un art. Ils peuvent rejoindre l’image qu’ils se sont fait dans la tête parce qu’ils ont anticipé les émotions et qu’ils ont compris intuitivement les tenants et les aboutissants de la victoire.

P. – Avez-vous connu malgré tout des moments de fragilité où vous avez dû renforcer la solidarité de votre équipe?

J. – La menace est grande en période d’échec. Dans ces moments-là, on a l’impression que tout va se disloquer, que les gens pensent «oui, tout cela n’est qu’un rêve» ou «finalement on n’est pas si bon que ça». Eh bien, jamais je ne pleure avec eux. Au contraire, tout en leur exprimant que je comprends ce qu’ils ressentent, je renforce mon autorité en continuant à leur faire confiance mais en relevant l’exigence de l’entraînement. Quand on est au creux de la vague, il ne faut pas jouer à la nounou. Les ordres deviennent encore plus précis, l’effort demandé encore plus soutenu. En général, l’équipe n’attend que cela pour se ressaisir, pour remettre en place son ressort et pour tourner à nouveau son énergie vers la performance et les futures victoires.

P. – Et lorsque vous êtes sur la crête de la vague, vous devez rester vigilant?

J. – Tout le monde sait que le plus difficile est de se maintenir au sommet. Deux choses menacent principalement l’équipe: la déconcentration et le narcissisme individuel. La déconcentration fait perdre de vue l’objectif lointain et atrophie l’image de la future performance dans la tête des joueurs. Je dois sans cesse rappeler aux joueurs que leurs limites sont plus loin qu’ils ne l’imaginent et sans pour autant donner prise à la vanité individuelle. C’est difficile après une victoire ou plusieurs victoires successives de ne pas tirer la couverture à soi. Je vous parlais tout à l’heure de l’importance de l’échange et du partage pour créer une véritable équipe. Je dois constater que ce n’est pas dans les temps de réussite que l’on est le plus facilement partageur. Mon rôle est donc d’être encore plus présent dans ces moments-là pour valoriser l’ensemble de l’équipe et éviter tout dérapage, car la santé psychologique d’une équipe peut se dérégler en trente secondes.

P. – Faut-il avoir été soi-même joueur pour exercer un métier d’encadrement comme vous le faites?

J. – Je crois que c’est indispensable. Non pas d’avoir été le meilleur joueur et c’est d’ailleurs mon cas, mais d’avoir vécu ces émotions. C’est une condition nécessaire pour pouvoir ensuite les retransmettre, pour avoir une communication plus directe, plus instinctive, plus juste et plus en profondeur. Sur le terrain, la théorie ne passe pas si elle n’est pas vécue dans la chair.

P. – Vous vous sentez indispensable...

J. – Bien sûr, au même titre que des parents dans une famille ou un patron dans une entreprise! Ce n’est pas de la vanité personnelle. Ce n’est pas ma personne qui est indispensable, c’est la fonction que j’assume. Une équipe ne fonctionne jamais automatiquement. Elle fonctionne parce qu’il y a une volonté centrale, permanente, une volonté de pérennité complètement prise en charge par l’entraîneur. C’est lui qui est véritablement l’élément de synthèse, l’élément de convergence, l’élément de focalisation des efforts, l’élément d’affirmation permanente de l’objectif l’élément, je dirais de «chemin pédagogique», pour arriver à ce résultat. Sans entraîneur, il n’y a aucune coordination, aucune vision commune et l’équipe est sans cesse menacée de dispersion. C’est donc son rôle d’animation, de pédagogie, d’encouragement, de motivation et de mise en garde qui rend l’entraîneur indispensable. S’il n’est qu’un expert, un technicien du sport ou un contrôleur, il ne sert pas à grand chose et son départ risque même de passer inaperçu.

P. – Est-ce que ce n’est pas un peu frustrant tout de même de se retirer du terrain au moment le plus crucial, celui du match?

J. – Ah ça oui alors! Ce n’est pas bon pour le cœur. Quelle tension! D’une part on a une vision plus globale du match et en même temps, il nous échappe un peu. Ce qui est frustrant, c’est de ne pas pouvoir intervenir. Il y a tant de choses qui paraissent évidentes, de loin. Mais au fil des années, j’ai progressivement découvert l’importance de cette autonomie de l’équipe au moment où elle joue, où elle se joue. Chacun a besoin d’être face à lui-même, le joueur, comme l’entraîneur. Si le professeur intervient un jour d’examen, il vole une partie du succès à l’étudiant. C’est une notion de responsabilité qui se concrétise ici. Ceci étant, il y a une solidarité mentale extrêmement forte et la coupure physique, eux sur le terrain et moi sur le banc de touche, n’est que la partie émergée de l’iceberg.

P. – Que voulez-vous dire?

J. – Ce moment est le plus éprouvant. Douloureux même. Après tant de préparation, on prend soudain de plein fouet une énorme vague d’émotion, souvent proche de l’angoisse. On sait que quoiqu’il arrive, on est totalement responsable. Le mouvement physique aide les joueurs à dépasser leur stress. L’entraîneur, lui, est cloué en touche. C’est là qu’intervient sa préparation personnelle. Le stress se travaille et l’important est de générer une énergie positive qui se communique aux joueurs et peut déstabiliser l’entraîneur de l’équipe adverse.

P. – Et vos relations avec votre président, comment les intégrez-vous?

J. – C’est vrai, je manage aussi mon président. Mon président actuel est du style à venir faire l’entraînement à ma place. Il est tellement passionné, qu’il estimerait normal de mettre en pratique un certain nombre de ses idées sur la façon de conduire l’équipe à la victoire. Mon rôle essentiel est alors de protéger mon équipe et mon autorité de tout interventionnisme conjoncturel. En général, une explication claire suffit à remettre les choses en ordre. Un autre point pour lequel je tiens à manager mon président, c’est sa relation avec l’extérieur en général et les médias en particulier. J’essaie de le sensibiliser aux conséquences de ce qu’il dit à la presse ou à la télévision sur le moral et l’efficacité de l’équipe. Il doit y avoir parfaite harmonie entre son discours, son image et les valeurs que nous cultivons. Je suis donc ça de très près.

P. – En cas de désaccord, comment gérez-vous vos conflits avec votre président?

J. – J’essaie de les gérer avec fermeté, avec autant de professionnalisme que sur le terrain. Je suis payé comme un professionnel pour obtenir des résultats. Si je n’obtiens pas de résultats et que l’on me démontre que mes méthodes sont inefficaces, je serai le premier à donner ma démission à mon président. Dans le cas contraire, j’estime qu’il est souhaitable que je fasse respecter les frontières de mon métier par le président. La qualité de nos relations actuelles tient à notre fermeté mutuelle sur le respect de nos métiers et de nos engagements.

P. – Il y a un autre élément que je voudrais aborder avec ce personnage qui, d’un coup de sifflet, peut volatiliser tous vos espoirs...

J. – Vous voulez parler de l’arbitre, vous savez, il ne faut pas compliquer les choses. Quand on joue sur un terrain, on accepte les règles du jeu et ceux qui sont chargés de les faire respecter. Cela ne veut pas dire que je laisse faire. Je reste très vigilant et il m’est arrivé de déposer une plainte à la suite d’un match, mais je n’interviens pas en cours de partie et j’essaie de ne pas m’agiter au moindre flottement. J’ai mon appréciation personnelle sur la plupart des arbitres bien sûr, mais je la garde pour moi. Je ne veux pas conditionner qui que ce soit et je veux avoir la liberté de changer d’opinion lorsque la qualité de l’arbitrage évolue dans un sens ou dans un autre.

P. – Et vos relations avec vos pairs, les autres entraîneurs?

J. – Nous nous connaissons et nous avons l’occasion de nous rencontrer mais finalement il y a peu d’échanges professionnels parce qu’on n’en éprouve pas le besoin. Pour chacun de nous, notre équipe est à part, c’est la plus belle. J’ai de l’estime pour les autres entraîneurs, je les respecte et parfois je les crains quand je sais qu’ils sont bons. A mon sens, on a le devoir de se comporter en challenger les uns et les autres. Pour cela, il ne faut pas passer trop de temps ensemble pour garder intacte cette envie de gagner et donc de battre d’autres équipes. Voilà pourquoi j’évite une trop grande intimité avec les entraîneurs concurrents.

P. – Vous semblez avoir énormément confiance en vous; est-ce qu’il vous arrive d’avoir à vous remotiver vous-même?

J. – Ça c’est sûr. Il y a des situations particulièrement éprouvantes. Quand on «se plante» trois, quatre ou cinq matches de suite, quand le président vous lance «Alors, c’est la m... dans votre équipe», quand les gradins s’éclaircissent et que les supporters commencent à ne plus payer leur entrée, quand la presse se met à douter de votre talent, je peux vous assurer que dans ces moments-là j’ai sérieusement besoin de me remotiver.

P. – Comment faites-vous?

J. – Pour me remotiver, je me «rebranche sur les bonnes émotions», sur les émotions de la victoire. J’entreprends un dialogue avec moi-même du type «Voyons, ça marchait il y a un mois et ça marchait même très bien. Ça ne marche pas aujourd’hui. Qu’est-ce qui se passe? Où est le grain de sable?» Et là, je fais le tour du problème. Je recherche avec obstination les vraies causes et à un moment donné je sais que je les tiens. L’important dans toute cette démarche, c’est que je me remets aussitôt en position de gagner. Perdre n’est pas une fatalité, c’est naturel. Aucune équipe au monde n’a remporté que des victoires. C’est dans les passages difficiles que l’on voit la véritable force d’une équipe et que l’entraîneur peut tester son leadership. Je ne souhaite pas les défaites, mais lorsqu’elles sont là, je les prends toujours comme une chance. Une chance de progresser.

P. – Et pour motiver votre équipe, vous pratiquez la concertation?

J. – Dans certaines limites, oui. Je parle beaucoup avec mes joueurs mais je ne leur demande jamais leur avis sur l’entraînement à faire. Ce n’est ni leur rôle, ni leur métier. Je crois que tout homme a besoin d’un minimum de pression pour avancer et c’est à l’entraîneur d’exercer cette pression sur les joueurs en rappelant le but à atteindre, en lançant des défis, en encourageant, en les faisant s’exprimer. Il est important pour un joueur de donner ses idées mais il doit savoir que la décision sera prise par un seul, l’entraîneur. C’est lui qui décide parce qu’il est le premier responsable du résultat final, quoi qu’il arrive.

P. Comment vos joueurs vivent-ils votre autorité?

J. Ce n’est pas toujours rose, mais ce n’est jamais neutre. Je les entends parfois dire: «Il est dur» ou «Il faut toujours en faire plus et ce n’est jamais assez». En coulisse, les mêmes disent: «Lui, au moins, il nous fait travailler» ou «Avec lui on est sûr d’y arriver» ou encore «Il est juste et il nous aime bien, ça vaut le coup de se défoncer». C’est ingrat de tout le temps pousser les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes et à essayer de se dépasser. J’ai parfois le sentiment qu’ils m’en veulent un peu au départ. Mais en fin de compte, ils sont fiers d’eux. Ils ont conscience qu’ils ont réalisé quelque chose qu’ils ne croyaient pas possible.

P. – En tant que responsable, êtes-vous sensible aux critiques qui vous sont faites?

J. – Pour moi, une critique est toujours un matériau intéressant que je vais prendre non pas comme quelque chose qui s’adresse à moi en tant que personne, mais qui s’adresse à une de mes actions. C’est très important de se sentir concerné sans se sentir visé personnellement, car cela permet de regarder la critique avec toute la décontraction avec laquelle on regarde quelque chose qui vous est extérieur. Je vais donc regarder attentivement cette chose, cette critique, je vais rechercher son bien-fondé, la sincérité de celui qui l’a émise et aussi ses intentions cachées jusqu’à en comprendre l’essence même. C’est à ce prix que je peux rester détaché des critiques fallacieuses et tirer parti des critiques utiles.

P. – Quand vous critiquez vos joueurs, croyez-vous qu’ils réagissent comme ça?

J. – Je ne critique jamais la personne de mes joueurs. A l’entraînement, je vais critiquer le geste qu’ils viennent de faire ou le comportement qu’ils viennent d’avoir, mais jamais la personne. Et instinctivement, ils font très bien la différence entre «tu es mou» et «cette prise de balle était trop molle». La première va générer des réactions négatives, la seconde a des chances de provoquer une prise de balle plus vive au coup suivant. La première est condamnante car il est difficile de modifier sa personne alors que l’on peut toujours modifier un comportement ou une action. Mon but, dans mes critiques, n’est pas d’altérer la personne en profondeur mais de remettre en cause une action qu’elle vient de commettre pour lui permettre de progresser. J’essaie de ne jamais être blessant.

P. – Est-ce que vous aimez réellement vos joueurs?

J. – Je ne pourrais pas travailler efficacement avec eux si ce n’était pas le cas. Comment voulez-vous conseiller quelqu’un que vous n’aimez pas? Comment avoir des relations en profondeur avec quelqu’un que vous ne respectez pas? Très vite, vous allez le juger en tant que personne au lieu de juger ses actions et ses résultats. Il le ressentira et inévitablement, un rapport de force va s’établir entre vous et va miner le moral et la cohésion de l’équipe. Lorsque je ressens qu’il y a quelque chose entre un joueur et moi qui nous empêchera de nous apprécier dans le travail, je préfère m’en séparer. Encore une fois, notre métier n’est pas que technique. Il demande une relation personnelle d’une grande intensité qui ne peut se faire qu’au prix d’un profond respect mutuel.

P. – Cela doit vous gêner parfois de gagner beaucoup moins qu’eux?

J. – Écoutez, je vais peut-être vous étonner, mais cela me paraît normal et cela me réjouit. Cela me paraît normal parce que les joueurs prennent des risques énormes. Ils prennent le risque de réussir en quelques années, ils prennent le risque de se faire casser sur le terrain, de se faire huer, de rater ce qu’ils sont capables de réussir. Et le fait qu’ils gagnent beaucoup d’argent me réjouit car c’est un signe de leur réussite, et cette réussite nous la partageons.

P. – Mais vous aussi vous prenez des risques...

J. – Je prends les risques de tout responsable. Celui d’être viré si ça ne marche pas. Ce n’est pas comme dans les entreprises où, quand ça ne marche pas, on vire les équipes et on garde le chef Chez nous, c’est l’inverse et je trouve cela parfaitement sain. Si un joueur que j’ai entraîné ne réussit pas c’est que j’ai fait une erreur quelque part, au niveau de la sélection ou au niveau de l’entraînement. Mon rôle, mon métier est de faire gagner une équipe. Si elle ne gagne pas, j’en prends la première responsabilité et je ne vais pas essayer de faire payer le lampiste. On a tous connu ça à l’école. Un professeur a des succès différents d’une classe à l’autre et une même classe peut globalement changer de niveau en changeant de professeur. Mais il est plus facile d’expliquer les difficultés en se plaignant des mauvais élèves. Personnellement, je suis contre les «responsables» qui s’incrustent malgré leurs échecs. Je trouve sain de partir si je ne réussis pas. Voilà mon risque majeur et grâce à lui je me donne totalement à ce que je fais.

P. – Vous voulez dire que vous n’avez pas droit à l’erreur?

J. – Comme vous, j’ai un droit absolu à l’erreur, mais je ne me donne pas le droit à l’erreur répétitive. Je me fais surtout un devoir de localiser très vite mon erreur pour ne pas la laisser gangrener tout le système. Il n’y a pas de fatalité de l’erreur. La seule véritable erreur, à mes yeux, c’est de ne pas se rendre compte que l’on en commet une, parce qu’alors il n’y a aucune chance de pouvoir la corriger. Voilà pourquoi j’attache beaucoup d’importance à la compréhension de ce que l’on fait à travers les réactions de l’environnement, à travers les critiques, à travers le «miroir» d’un enregistrement vidéo. Un erreur comprise est déjà une erreur dépassée.

P. Ce qui m’étonne, c’est que malgré l’état d’esprit que vous créez là où vous passez, malgré les victoires, certains joueurs se laissent happer par d’autres clubs pour des raisons strictement financières?

J. Il faut rattacher cela à la notion de risque dont nous parlions tout à l’heure. Je regrette certains départs mais comment et pourquoi résister à des propositions qui sont le double ou le triple de ce que nous pouvons leur faire. Encore une fois, un joueur a très peu de temps pour réussir. Par ailleurs, l’inconfort que provoque le départ d’un ancien joueur provoque souvent des remises en cause salutaires de certaines habitudes. C’est une occasion de régénérer la dimension «recherche» et la dimension «plaisir» de notre travail.

P. – Et vous, changeriez-vous de club si on doublait votre salaire?

J. – Je crois que tant qu’une équipe gagne, un entraîneur n’a pas le droit de partir. Cela remet en cause le contrat qu’il a passé avec lui-même et avec ses joueurs. Si une équipe gagne, c’est que l’entraîneur est arrivé à créer des relations qui sont des choses très complexes, très subtiles, profondes, personnelles, difficiles à relayer. Quitter la cordée en pleine ascension reviendrait quasiment à changer les règles du jeu en cours de partie. Difficilement admissible! Mais lorsque la mission est accomplie, lorsque l’objectif initial a été atteint, pourquoi ne pas changer?

P. – Quelle est la différence fondamentale entre un bon entraîneur et un mauvais entraîneur?

J. – Ce qui fait la différence, c’est le centre de leur intérêt. Un bon entraîneur agit d’abord dans l’intérêt collectif, un mauvais entraîneur fait primer l’intérêt individuel. L’un travaille pour que l’ensemble de l’équipe réussisse, l’autre travaille pour sa réussite personnelle. La réussite collective entraîne la réussite personnelle. L’inverse se vérifie rarement. Les joueurs ne peuvent pas vous reconnaître comme leur entraîneur s’ils ne se sentent pas au cœur de vos préoccupations. Ils comprennent très bien que ce que vous leur demandez c’est de faire des efforts pour servir votre intérêt personnel. Voilà pourquoi je crois que la meilleur façon de réussir dans ce métier c’est de ne pas penser à sa réussite personnelle, mais seulement à la réussite collective.

P. – Quel rôle jouent les conditions matérielles dans cette réussite collective?

J. – L’environnement matériel est très important car il finit toujours par jouer un effet de miroir sur les êtres. Ce qui est difficile, c’est de trouver le bon niveau d’équipement et de confort. Ce qu’on attend d’un vestiaire c’est d’être propre, agréable, pratique, sans misérabilisme ni luxe inutile. Un vestiaire sale a beaucoup plus d’incidence sur les mentalités qu’on ne le croit. Ce qui est plus important encore c’est la possibilité de changer de lieux lorsqu’on a besoin de trouver d’autres énergies, d’autres émotions. Pour nous préparer à vivre des événements particulièrement pointus, nous n’hésitons pas à aller nous entraîner en montagne ou au bord de la mer. Le déconditionnement facilite l’épanouissement et la progression.

P. – Êtes-vous aussi passionné dans votre vie privée que dans votre vie professionnelle?

J. – Ma vie est passion. Cela me paraît difficile de vivre en compartiments, de dire «je me passionne dans ma vie privée, mais pas dans mon travail» ou l’inverse. Je crois vraiment que la vie forme un tout, que tout enrichit tout. Mes joueurs bénéficient du temps que j’ai passé avec mes enfants. L’inverse est aussi vrai. La vie privée est pleine d’enseignements pour la vie professionnelle et réciproquement, à condition d’avoir la volonté de les mettre en phase et de comprendre à quel point elles sont liées. Ce qui les lie, c’est notre dimension affective et c’est bien ce qui gêne ceux qui voudraient s’en tenir à quelque logique des relations et des comportements. Le clivage vie professionnelle-vie privée me paraît bien laborieux et besogneux. Je préfère partager ma passion avec ma famille, avec mes amis, avec mes joueurs...

P. – Est-ce que cela s’apprend?

J. – Cela s’acquiert par l’entraînement. Personnellement mon programme d’entraînement consiste à abandonner progressivement les masques qui faussent les relations. Cette recherche touche directement l’unité de la personne et me permet d’avoir des comportements plus cohérents et plus harmonieux avec mon environnement. Les relations deviennent plus directes, plus spontanées, plus détendues aussi. Celui qui n’est pas capable de trouver un système d’entraînement pour lui-même a beaucoup de mal à en trouver pour les autres Trouver son système d’entraînement, c’est avoir des objectifs, des méthodes de déclenchement, des moyens de contrôle. L’important est que tout cela soit en phase avec soi-même. On ne peut pas bien vivre si on souffre. Je ne parle pas ici de souffrances qui nous sont imposées par les circonstances mais des souffrances que nous nous imposons du fait de nos propres comportements. Il est vital de trouver du plaisir dans ce que l’on fait. Mon plus grand plaisir serait d’être entraîneur jusqu’à la fin de mes jours.