Rencontre avec Éric, consultant

Tout a commencé par une claire journée de printemps. Je recevais l’un de nos consultants qui venait me présenter les résultats d’un audit. Je l’avais choisi pour cette mission car je le savais exigeant, bienveillant, créatif, honnête et surtout intraitable. Je ne savais pas à quel point cette mission, tournée a priori vers le reste de l’entreprise, allait me remettre personnellement en cause. Je ne savais pas à quel point ce consultant allait faire exploser le statu quo. Rétrospectivement, je lui en suis particulièrement reconnaissant. Sur le moment, j’ai été tellement choqué qu’il en a essuyé les plâtres!

20 mai – Dans mon bureau...

PIERRE – Alors, comment va mon entreprise? Vous avez pu rencontrer toutes les personnes que vous souhaitiez voir?

ÉRIC – Sans problème, tout le monde s’est montré très coopératif. Quant à l’état de votre entreprise, si je devais faire un commentaire abrupt, je dirais qu’elle est au management des hommes un peu ce que l’antimatière est à la matière. Tout au long de mes entretiens j’ai eu le sentiment d’assister à un contresens permanent. Très impressionnant!

P. – Vous n’y allez pas un peu fort, non?

É. – Je préfère annoncer la couleur dès le départ. Cela vous permettra éventuellement de nuancer ou d’invalider les informations que je vais vous donner. Il n’en reste pas moins, et vous allez le constater, que votre organisation est atteinte de maux particulièrement inquiétants. Voilà pour les généralités. Voyons maintenant les choses de plus près.

P. – Je vous écoute...

É. – Le premier élément, c’est le manque de compréhension des objectifs de l’entreprise. J’ai beaucoup entendu: «on ne sait pas où on va», «on aimerait bien connaître les projets et horizons de l’entreprise», «on ignore tout des grandes orientations de notre société». J’ai le sentiment que tous ces gens ne savent pas pourquoi ils sont là, et surtout où ils vont. Ils en deviennent frileux. Ils sont inquiets quant à leur devenir personnel, et à celui de leur entreprise. Ils ont le sentiment de vivre des errements stratégiques depuis plusieurs années et certains d’entre eux, minoritaires il est vrai, prétendent qu’il s’agit d’une absence de stratégie. C’est bien sûr un point de vue extrême, mais il provient de votre encadrement. Premier constat donc, votre personnel est déboussolé.

P. – C’est peut-être vrai à un niveau subalterne. Cela signifierait que mes responsables n’ont pas correctement répercuté l’information. Parce qu’à mon niveau je fais des réunions d’information stratégique sur les orientations de la société, et je pense que dans l’ensemble je me fais bien comprendre.

É. – C’est un fait que plus on descend dans la pyramide hiérarchique, moins les gens comprennent. Mais il y a un autre point tout aussi inquiétant. Il semble régner dans votre organisation un flou que l’on ne pourrait même pas qualifier d’artistique. J’ai souvent entendu: «on ne sait pas qui fait quoi», «il y a toujours des gens qui font le boulot à la place des autres», «on est toujours à vous demander des choses qui sont à contre-emploi». Autant dire que personne ne semble vraiment à sa place, que les responsabilités sont mal définies et les postes mal décrits. Certains se considèrent comme des bouche-trous, des roues de secours. A y bien regarder, on pourrait parler de sédimentation des fonctions au fil du temps, des besoins et des hasards. C’est peut-être ce qui donne à beaucoup ce comportement stressé, critique et négatif.

P. – C’est vrai dans tous les services? Je n’ai jamais tellement remarqué de tels états d’âme. Le travail se fait, les résultats ne sont peut-être pas ceux que l’on voudrait, mais enfin ça n’a rien à voir avec la catastrophe que vous décrivez. Je suis quand même un peu surpris!

É. – Il leur est peut-être plus facile d’en parler à quelqu’un d’extérieur à votre entreprise. Rassurez-vous, dans une certaine limite, les états d’âme n’empêchent pas la conscience professionnelle. Cette limite n’a apparemment pas encore été franchie. Mais ce que je peux vous assurer, c’est que vous passez actuellement à côté d’un fabuleux manque à gagner. Vos salariés ne peuvent ni donner le meilleur d’eux-mêmes, ni s’impliquer. Et ce qui n’arrange rien, c’est leur sentiment face au système de prise de décision. Que ce soit pour un lancement, une mutation ou une nouvelle recherche, beaucoup de décisions leur semblent parachutées, sans qu’il soit possible de savoir pourquoi, et par qui. Ils disent: «c’est le fait du prince», «les cadres décident comme ils peuvent, on ne peut pas leur en vouloir», «de toute façon, ici, c’est le dernier qui parle qui a raison». De plus, certaines décisions leur paraissent illogiques et même contradictoires, et quand ils demandent à comprendre, on leur répond qu’une directive, c’est fait pour être exécuté.

P. – Vous êtes en train de me dire que mon encadrement n’est pas du tout à la hauteur?

É. – Vous savez, je suis mal placé pour vous dire si votre encadrement est ou n’est pas à la hauteur, mais ce qui est certain, c’est que ce discours, je l’ai entendu à tous les niveaux hiérarchiques. Et le plus troublant, dans cet audit, c’est l’absence de disparité d’opinions. De haut en bas, les personnes disent les mêmes choses, presque avec les mêmes mots. Il y a, par ailleurs, un autre point qui fait l’unanimité, c’est la dispersion des énergies. Tout le monde s’accorde pour dire que les circuits sont lourds et redondants, que l’énergie humaine est souvent gaspillée, que l’absence de vue globale ralentit considérablement les communications internes. On parle aussi d’une volonté en pointillé sur certains projets; on avance, on recule, on repart puis on stoppe tout, sans explication aucune. Et puis il y a les doublons; au hasard d’une rencontre à la cafétéria, deux équipes se rendent compte qu’elles travaillent sur le même projet et que personne n’est au courant. L’image qui ressort, c’est celle d’un archipel où chaque équipe fonctionne en autarcie sur son île, et où personne n’a vraiment conscience de l’entreprise dans sa globalité.

P. – Tout ce que vous évoquez concerne directement l’encadrement. Ce qu’il faut faire, c’est organiser quelques réunions qui permettront de jeter des passerelles entre les services, car ils ne demandent qu’à travailler ensemble. Je ne crois pas que cela soit si grave que ça.

É. – Peut-être, mais ce qui est troublant c’est cette impression de «scénario-virus» qui se propage dans toute l’organisation, à tous les niveaux hiérarchiques. Cette archipélisation» de l’entreprise donne à beaucoup un sentiment d’isolement et de cloisonnement. Ils se sentent coincés sur leur petit bout de territoire et ont l’impression qu’ils n’ont pas barre sur leur destin, qu’ils ne peuvent pas réagir. Car en plus de la «division îlienne» il y a une organisation en castes dans votre entreprise. Et ces castes sont nombreuses: il y a les hauts dirigeants, le management intermédiaire, la base, les vendeurs, les techniciens, les Hec, les Essec, les X, les Supelec, les anciens de la division Y, les intimes du patron, etc. Ça ne facilite pas les relations! Au bout du compte, chacun fait «le minimum légal», si vous voyez ce que je veux dire...

P. – C’est malheureusement dans l’air du temps. Je le déplore autant que vous. Les gens s’écoutent un peu trop. Moi ce que je leur demande c’est de travailler, pas de se laisser aller à leurs états d’âme.

É. – Je crois que vos salariés sont des gens d’une grande valeur, mais que le ressort «motivation» ne fonctionne plus très bien. Ils ne sont pas mobilisés et donc ne donnent pas le meilleur d’eux-mêmes. Méfiez-vous de la démotivation, elle n’est pas due au hasard et c’est un cancer pour l’entreprise. Les gens se méfient les uns des autres, ils hésitent à se parler franchement, à être spontanés. Voilà ce qui se dit: «on ne nous fait pas vraiment confiance», «on n’est associé à aucune décision», «plus on a d’idées, plus on est pris pour un agitateur», «on sait souvent dès le départ si un projet va se “planter”, mais on ne nous écoute pas, alors on finit par se taire et exécuter»...

P. – J’espère quand même que nous n’en sommes pas à ces extrêmes. Je commence à me poser des questions; vous me parlez de gens de valeur, mais j’ai le sentiment que ce sont des cadres incapables d’entraîner leur équipe, d’expliquer, de se faire comprendre. Vous n’y allez pas un peu fort?

É. – Ce que je vous dis, c’est ce que j’ai entendu et ce que j’ai compris. Il n’y a aucune malveillance dans ma démarche, bien au contraire. Je vous explique une situation telle que je la vois. A partir de là vous êtes libre d’en penser et d’en faire ce que vous voulez.

P. – Pour l’instant, j’essaie de comprendre où le bât blesse.

É. – Les cadres qui vous entourent peuvent-ils vous dire toute la vérité?

P. – Ils savent que ma porte est toujours ouverte! Et puis vous savez, je suis dans le métier depuis assez longtemps!

É. – Sans doute, mais je me demande si vous n’êtes pas coupé de l’information terrain. Vous en détenez une partie bien sûr, mais une autre vous échappe. Il y a parfois un intérêt politique à masquer ou à ne pas faire remonter une partie de l’information, et ceci à tous les niveaux. Je suis étonné de votre surprise. Mon analyse est fondée sur des informations tellement indiscutables que si vous en êtes surpris, c’est qu’elles vous sont cachées. N’oubliez pas que vous êtes le patron et que votre statut fait qu’on n’ose pas vous dire certaines choses. Peut-être effrayez-vous un peu?

P. – Je ne suis tout de même pas un ogre. Je pense avoir des contacts très directs et très francs. Et je veux croire que c’est réciproque.

É. – Laissez-moi vous exposer une théorie personnelle, celle du «scénario-carbone». Appelons le sommet, niveau N. Si j’observe un scénario de dysfonctionnement à la fois au niveau N –3 et N –2, alors j’ai neuf chances sur dix de le retrouver au niveau N.

P. – Vous avez rencontré combien de personnes?

É. – Quarante et une très exactement, et cela me paraît particulièrement représentatif, surtout du fait des convergences d’opinions que j’évoquais tout à l’heure.

P. – Et vous les avez vues dans tous les services?

É. – Absolument.

P. – Des anciens et des nouveaux?

É. – Oui, et c’est impressionnant de voir à quel point les nouveaux sont rapidement «contaminés» par les anciens. En moins de dix-huit mois, ils sont pris par le syndrome. Alors, si vous le permettez, je voudrais vous expliquer pourquoi j’émets comme hypothèse que vos cadres ont peur de vous. Tout simplement parce que j’ai constaté cette peur aux niveaux N –2 et N –3. Le scénario, c’est l’absence d’expression, l’absence d’encouragements et de félicitations, la focalisation sur ce qui va mal. En quelque sorte, il y a total déphasage entre les efforts demandés et les «bénéfices» qui en découlent. Au risque de vous choquer, je ne pense pas que cela s’invente.

P. – C’est possible, mais mon opinion est que les gens sont là pour travailler. Je crois qu’on a perdu le sens de l’effort. Moi, même en vacances, je ne fais pas de farniente. C’est peut-être une question de génération mais enfin je ne vais quand même pas passer mon temps à les féliciter. Je les paie bien. Ça devrait leur suffire!

É. – Sans vouloir vous offenser, je crains que vous ne teniez pas pleinement compte de l’évolution des mentalités. Vous donnez l’impression de vouloir faire comme s’il n’en était rien. C’est vrai qu’il y a dix, vingt ou trente ans, les gens étaient plus dévoués à leur entreprise. C’est vrai que les gens étaient souvent plus motivés et plus équilibrés. Mais c’est justement à vous et à vos adjoints de compenser cette mutation, d’aider les gens à reprendre goût à ces valeurs qui vous sont chères. C’est votre rôle, votre responsabilité. Vous ne pouvez accepter la situation actuelle comme une fatalité.

P. – Précisément, moi je ne veux pas laisser les événements aller à la dérive. Je les vois, ces mutations. J’ai des enfants et je vois très bien de quoi vous voulez parler. Dans ces cas-là, il faut tenir bon et ne pas lâcher de terrain.

É. – Pour ma part, je ne suis pas très convaincu de l’efficacité de la manière forte. Je dirais que la toile de fond de tous vos problèmes, c’est le manque de motivation collective. Ça se traduit par des rumeurs, des bruits de couloirs, des discours très amers et parfois cyniques. Je ne m’en ferai pas l’écho ici, ce serait déontologiquement délicat.

P. – Vous voyez autre chose?

É. – J’aimerais vous parler de vos approches de recrutement.

P. – Sur ce point vous ne pouvez pas avoir grand chose à dire, nous recrutons les meilleurs.

É. – Vous allez me trouver contrariant, mais là non plus je ne crois pas que votre approche soit la meilleure. Pour trois raisons. D’abord les «têtes-d’œufs» ne sont pas forcément les meilleurs meneurs d’hommes. Ils ont une culture de la distanciation et du conceptuel qui n’est pas idéale pour faciliter les relations humaines. Ensuite, votre surenchère au diplôme fait que vous en arrivez, à poste égal, à payer aujourd’hui plus cher un nouvel embauché qu’un de vos salariés qui aurait trois ans d’ancienneté. Tout cela à cause du diplôme et «des prix de marché». Enfin, ce type d’embauche renforce l’esprit de caste que j’évoquais tout à l’heure. Le point le plus grave me paraît être le manque d’adhésion à un quelconque projet d’entreprise. Il n’y a pas d’esprit d’équipe, pas de «fierté du maillot». L’intelligence n’est pas utilisée, la créativité n’est pas encouragée Les membres de votre personnel se vivent comme les outils d’une organisation et non ses acteurs. De ce fait, ils ont la dent particulièrement dure vis-à-vis de leur encadrement. Ils disent: «notre management est inefficace», «nos chefs sont sympas, mais ils sont plus techniciens que meneurs d’hommes», «ils sont hyper-interventionnistes et le font dans des domaines qui ne sont vraiment pas les leurs», «ils sont collés au quotidien, le nez contre le pare-brise», «ils ne savent pas nous “vendre” dans l’entreprise, ils ne savent pas nous défendre», «ils ne savent pas nous motiver, on a l’impression qu’ils font exprès de nous décourager». Quand la non-reconnaissance de la hiérarchie atteint ces sommets, il est temps d’agir, car la crise est profonde et grave.

P. – D’une certaine manière, vous apportez de l’eau à mon moulin. Dans le temps, j’ai toujours été favorable à la promotion et à la mobilité interne. Je suis d’accord avec vous pour dire qu’il y a un certain nombre d’incapacités qui se révèlent aujourd’hui. Mais je ne pense pas que cela soit aussi grave que vous voulez bien le dire. Je vais quand même faire un petit «nettoyage», de façon à ce que les gens comprennent que je ne suis pas inactif et que je comprends leurs problèmes. D’une manière ou d’une autre, il faudra bien que le management évolue.

É. – Je crains que vous n’ayez pas bien compris mon message. Ma chance est d’être consultant extérieur et de pouvoir vous dire la vérité, en tout cas la mienne. Elle marquera peut-être la fin de notre collaboration, mais je vous la dois. Votre entreprise est malade de vous. C’est votre style de management qui crée ces scénarios de dysfonctionnement. C’est votre comportement qui induit et qui fabrique les comportements de votre environnement. Lorsque ça va mal, ce n’est pas toujours la faute des autres. Votre entreprise vous ressemble, pour les bons côtés comme pour les mauvais. Ce n’est pas le recours à l’extérieur, la chasse de têtes, le recrutement élitiste ou les cabinets de conseil qui pourront y changer quelque chose. Il n’y a que vous qui puissiez infléchir la marche de votre entreprise. Vous seul pouvez créer une nouvelle dynamique, définir de nouvelles règles du jeu, initier un nouveau souffle. La solution est entre vos mains, vous devez comprendre comment vous vous êtes fait couper de votre propre création. La mutation de votre entreprise passe par la vôtre.

P. – Vous n’y allez pas de main morte! Vous prenez des risques et c’est bien la première fois qu’on ose me parler de la sorte. Vous comprendrez que je ne puisse adhérer à la totalité de votre analyse. Ce que je vois, c’est que je suis chef d’entreprise avec un passé et des réussites. Au revoir, Monsieur.