Gérard est responsable de la communication d’une institution humanitaire internationale. Il est depuis peu en charge de la reprise en main de l’Intranet qui avait été lancé par la direction informatique. On dit de lui qu’il a un enthousiasme assez communicatif et un franc-parler qui ne lui fait pas que des amis !

Arthur:C’est plutôt rare de voir un responsable de la communication en charge d’un projet informatique!

Gérard: Tout simplement parce que ce n’est pas un projet informatique! C’est un projet de communication. Lorsque vous achetez une télé numérique est-ce que vous faites appel à un informaticien? Non! Tous nos outils de travail et de loisir sont aujourd’hui à base d’électronique et d’informatique. Il s’agit d’un changement radical dans nos façons de penser. Préalablement dès qu’il y avait de la technologie on confiait le projet à la direction informatique. Ce sera de moins en moins le cas à l’avenir. C’est d’ailleurs ce qui a failli faire tout rater chez nous!

A: Vous pouvez nous en révéler certains aspects?

G: Avec plaisir car je dois dire que cela a été une de mes plus grandes colères professionnelles. En effet, il y a trois ans l’un de nos directeurs, beaucoup plus éclairé que ses pairs, a vu dans les outils de communication électronique un levier de changement extraordinaire pour la vieille institution que nous étions. Après avoir cherché et visité de nombreux salons il est revenu un jour complètement excité d’une de ses visites. Il avait trouvé l’outil dont il n’avait même pas osé rêver. Cela permettait de travailler ensemble dans des lieux électroniques virtuels, mais le principal avantage était que cela pouvait se faire même si on était déconnecté de tout réseau. Ce qui était fondamental pour une organisation comme la nôtre car nous couvrons toute la planète et l’infrastructure téléphonique est souvent balbutiante ou même quasi inexistante dans certains pays. Et c’est là qu’il a pris sa première mauvaise décision. Il a confié le projet à l’équipe informatique.

A: Et là que s’est-il passé?

G: Rien justement. Pendant six mois ils ont étudié. Ils me font penser à des gens à qui l’on offrirait une voiture et qui la démonteraient pour l’analyser plutôt que de partir au volant explorer la campagne. Donc six mois après ils ont fait un rapport accablant. Il ne fallait pas installer cette technologie. Nous n’avions pas un parc de machines adapté, il y avait potentiellement des problèmes de sécurité, les infrastructures de communication n’étaient pas prêtes. C’est toujours la même chose, quand les gens ne comprennent rien il n’ont qu’une obsession: empêcher les autres d’avancer. J’appelle ça le syndrome de la glaciation!

A: Et le directeur concerné a cédé?

G: Heureusement non! Enfin pas tout à fait. Il a imposé le déploiement partiel de cette approche en acceptant d’y aller pas à pas. Et c’est là qu’il s’est lourdement trompé. En effet l’équipe informatique sont entrées dans une nouvelle stratégie de "glaciation": la réalisation d’un cahier des charges pour une application hyper-sécurisée. Et tout ceci a duré dix-huit mois entre les analyses et les prototypes. Tout cela pour accoucher d’un monstre! Tellement monstrueux que les gens du terrain ont refusé de l’utiliser. Ils lui ont d’ailleurs donné le doux nom de "CIA". Cela voulait dire pour les initiés" Carrément Inutilisable et Abscon"! En fait les informaticiens n’avaient focalisé leur attention que sur la sécurité et ils avaient oublié que c’était fait pour communiquer. Je finis par penser qu’il y a chez les informaticiens une paranoïa intrinsèque qui leur masque une grande partie des plaisirs de la vie. Car si on y réfléchit bien, seuls 5% de nos informations relèvent du "secret défense". Doit-on pour autant prendre les 95% restants en otage?

A: Et alors que s’est-il passé par la suite?

G: Le directeur a démissionné et est devenu consultant en nouvelles technologies auprès d’autres grandes institutions. Le responsable informatique a été viré et s’occupe maintenant de conversion de programmes pour les adapter à l’an 2000. Et l’équipe informatique a été externalisée afin de mettre à l’extérieur les problèmes! Et le projet a changé de responsable. Et c’est sur moi que c’est tombé. Tout simplement parce que j’avais tellement critiqué les agissements précédents que le comité de direction m’a dit: "eh bien maintenant montre-nous ce qu’il faut faire!". L’intention n’était pas forcement généreuse, mais j’ai été ravi d’hériter de ce défi.

A: Par quoi avez-vous commencé?

G: Par le verbe. Je veux dire que rien ne peut se faire si on n’explique pas les enjeux aux gens. Surtout quand de grosses erreurs ont été commises sur le même sujet. J’ai donc lancé une série de petits déjeuners d’information au siège, car c’était le pôle le plus conservateur. J'ai montré aux gens du stage le paysage, je leur ai décrit les futurs bénéfices, je leur ai expliqué ce qu’ils allaient perdre et ce qu’ils allaient gagner. Par la suite j’ai fait réaliser une cassette audio qui a été envoyée à tous les salariés et qui faisait honnêtement le point sur l’échec passé avant de définir les contours du nouveau projet. Les gens ont accueilli favorablement cette démarche. Ils ont apprécié deux choses. Il y avait du parler vrai et ils commençaient à y comprendre quelque chose! On n’incite pas les gens à changer en leur proposant d’entrer dans un tunnel. Il faut au contraire leur montrer un horizon attractif et emballant. Toute action part d’une illusion d’optique, et en matière de changement c’est encore plus nécessaire. Mais les illusions d’optique ont une durée de vie très courte. Alors nous avons tout de suite lancé les premières actions.

A: Comment vous y ête- vous pris?

G: En choisissant mes premières "victimes" avec soin. Je crois en deux choses: l’exemplarité et l’enthousiasme. Pour l’exemplarité j’ai réussi à convaincre nos dirigeants de s’y mettre. Je leur ai expliqué que des gens aussi haut placés qu’eux ne pouvaient accepter de vivre dans l’ignorance et qu’il leur fallait sortir de leur analphabétisme technologique. La crainte de beaucoup d’entre eux était de ne pas savoir se servir d’un clavier, et d’avoir l’air un peu bête face à tout ça. Les dirigeants ont toujours peur d’être pris en flagrant délit d’ignorance ou d’incompétence. Pour l’enthousiasme j’ai été voir les leaders d’opinion de notre organisation. Dans toute organisation il y a 5% de personnes plus en vie que les autres. Et il est facile de les repérer. C’est par eux que passe le progrès. Autant les associer en amont de tous les projets afin de mettre le maximum d’énergie là où il faut.

A: Et les autres?

G: Dans toute démarche il y a un début et une suite. Les autres c’était pour la suite. Pourquoi perdre trop de temps avec ceux qui ne veulent pas alors que d’autres piaffent d’impatience ! Je ne crois pas au consensus en matière de changement. Si on le cherche on se fait engloutir par les plus conservateurs. L’important est de créer un mouvement, de générer des réalités alternatives, de chercher la contagion et le mimétisme.

A: Et sur quels usages avez-vous focalisé?

G: Sur les plus simples bien entendu. Les réunions de direction, les groupes projets, les échanges documentaires, l’assistance et l’expertise à distance. D’ailleurs comme nous voulions simplifier au maximum cette entrée en matière nous avons fait réaliser des applications informatiques génériques et très simples afin de permettre aux gens de se centrer sur le sens et l’usage et de ne pas perdre trop de temps dans les manipulations techniques. Très vite nous avons eu quelques dizaines de micro-communautés de projet en fonctionnement et là le bouche à oreille a commencé à fonctionner. La rumeur est devenue positive. Et nous avons vu les gens nous faire spontanément des demandes de connexion. D’imposé le phénomène devenait désiré. Rien de durable ne peut être fait sans émergence du désir.

A: Et vous avez mené ça tout seul?

G: Vous imaginez bien que non! J’ai réussi à mouiller toutes les directions qui ont mandaté l’un des leurs dans le comité de pilotage de l’Intranet. J’ai demandé que chaque représentant y vienne pour travailler, pas pour "représenter". Ce n’était pas un nouvel organe de pouvoir mais un outil d’action! Nous avons bien entendu immédiatement façonné nos propres outils de coordination électronique et nous nous sommes mis d’accord sur un certain nombre de valeurs fondamentales.

A: Pourquoi commencer par les valeurs?

G: Pour éviter un "consensus frauduleux" autour d’un pseudo-projet technique. Il nous fallait définir clairement nos objectifs et nos attentes. En gros nous avons trouvé un accord sur les points suivants: Il fallait pousser les gens à plus partager et à sortir de leur isolement. Il fallait faire circuler la connaissance le plus vite possible pour mieux la réutiliser. Il fallait donner la parole à la base car c’était notre prise de terre, notre réalité. Il fallait créer un sentiment d’appartenance à l’institution et pas seulement à la petite équipe sur le terrain. Il fallait optimiser l’usage des fonds qui nous étaient donnés et faire cesser le gaspillage. Il fallait surtout moderniser nos processus de travail et briser la bureaucratie rampante qui gangrenait notre organisation. Vous voyez que si nous n’abordions pas ces sujets de fond, le projet Intranet était un cautère sur une jambe de bois.

A: Et vous avez fait comment pour faire passer cette culture sur le terrain?

G: Assez paradoxalement avec du papier. Beaucoup de gens voient dans l’informatique la fin du papier. Pour nous cela a été son renouveau! Mais il ne s’agissait pas du même type de papier. Avant c’était le papier-paperasse qui envahissait les bureaux et qui saturait l’espace de travail. Cette paperasse est maintenant sur l’Intranet, et avec des processus plus légers, des choses qui demandaient 20 à 30 jours pour passer d’un bureau à l’autre, d’un sous-chef à un sous-sous-chef , mettent maintenant moins d’une semaine et souvent moins. Par contre le papier-communication, celui qui explique et qui fait réfléchir a connu pour sa part un certain essor. Car il fallait expliquer les enjeux de l’Intranet, et ce bien entendu avant que les gens en disposent. Le papier a donc précédé le déploiement électronique. Il a décrit les usages, expliqué les plannings, montré des exemples. Le papier a donc préparé les esprits. On ne peut tout changer à la fois. Notre culture est avant tout liée au papier. Il a encore de beaux jours devant lui!

A: Et comment avez-vous géré la vague WEB?

G: Collectivement! Contrairement à de nombreuses organisations qui font de leur site Web un nouveau "veau d’or" aux mains d’un tout-puissant Webmaster qui concentre tout le pouvoir en central, nous avons opté pour ce que j’appelle un Web cellulaire. Je m’explique. Un Web est un outil de communication entre une organisation et son environnement. Il se doit donc d’être très proche de nos réalités. Qui est plus proche de la réalité que celui qui y vit? Nous avons donc conçu une cartographie des sites dont chaque cellule est confiée à un groupe de 10 à 50 personnes. Chacun fabrique donc un bout de notre site global. Il est bien entendu validé avant publication afin de ne pas se laisser propager n’importe quelle information. Nous avons ainsi réussi à rendre chacun responsable d’un bout de ce nouveau territoire électronique et donc à accroître sensiblement la qualité de l’information. Notre site est donc la fédération de toutes ces petites cellules et dispose ainsi d’une vitalité forte et d’un renouvellement permanent.

A: J’ai entendu dire que vous aviez également travaillé sur la rédaction collective

G: Comme vous le savez, notre argent vient d’un certain nombre de donateurs institutionnels ou privés et nous leur devons des comptes. Et ces comptes sont souvent sous la forme de rapports d’activité. Auparavant cela se faisait dans une panique indescriptible et avec une consommation d’énergie incroyable. Pendant trois mois les fax fonctionnaient à jet continu, les téléphones étaient saturés d’appels de mises au point, les plis arrivaient avec des


documents manuscrits, raturés, surchargés. Je me demande si les gens avaient le temps de faire autre chose que de rédiger ces satanés rapports. Vous imaginez la complexité qu’il y a à écrire un document dont les rédacteurs se trouvent à Nairobi, Bangkok, Kirkouk, Paris et Medellin. Avec nos nouveaux outils nous avons fabriqué ce que nous appelons un livre collectif. Chacun prend la responsabilité de certaines pages, et les autres lui fournissent des bouts de textes et leurs commentaires de lecture. Tout s’organise et s’architecture autour de chaque page. Ainsi le contenu n’est jamais déconnecté de son contexte. Ce qui prenait auparavant trois mois en prend maintenant un. Et je crois que nous pourrons faire encore mieux.

A: En conclusion que retirez-vous de votre action?

G: Que l’informatique entre dans une nouvelle ère qui est celle de la collaboration et de la communication électronique. Que pour cela il faut simplifier les outils de travail et garder à distance les équipes informatiques. Que seule la pratique au quotidien nous livre les clés qui permettent d’ouvrir les portes suivantes. Que jamais auparavant nous n’avions disposé d’un outil d’une telle puissance pour stimuler le changement et pour mieux contribuer à la valeur qui m’est la plus chère: l’intérêt collectif.