L’odyssée métanoïque d’un chef d’entreprise

Peut-être un jour, vous est-il arrivé de douter de votre rôle au sein de votre entreprise et de vous interroger sur le vrai sens de votre engagement de dirigeant. Que dois-je remettre en cause dans ma façon de manager? Quels comportements changer? Dans quels buts? Ces questions de fond, le héros de ce livre y a été confronté. Pierre, c’est son nom, est un chef d’entreprise qui a décidé de s’arrêter un temps pour partir à la découverte de lui-même. Les auteurs racontent son étonnant cheminement et comment il a réussi à apporter un nouveau souffle à son entreprise. Une expérience riche d’enseignements qui intéresse tous ceux qui ont la responsabilité de faire évoluer les autres.

«Nous avons écrit ce livre, parce que nous avions envie de le lire.»

Frédéric Soussin – Philippe Durandin

© 1988
© 1995

Ceci est mon histoire.

L’histoire d’un homme qui, un jour, se trouve piégé par le système qu’il a lui-même initié. L’histoire d’un homme qui, ne pouvant plus avancer; se met à courir; espérant par là trouver quelque nouvelle ivresse.

J’ai voulu vous la raconter; car je crois qu’elle concerne des milliers et des milliers de responsables. J’ai volontairement laissé cette histoire sous la forme d’un dialogue, car je tiens à ce que ce soit elle qui vous parle. Afin que vous puissiez entendre ce que vous voulez entendre.

Peut-être serez-vous parfois dérouté. Je l’ai moi-même souvent été. Ce dont je suis sûr, c’est que, comme moi, vous serez émerveillé de «recomprendre» à quel point la vie peut être simple si on se met à la prendre par le bon bout.

Alors, allons-y. Entamons ce voyage, cette odyssée vers notre propre compréhension. Et surtout, je vous en conjure, prenez le temps de faire de chacune des étapes de cet itinéraire une oasis de calme, en quelque sorte un moment particulièrement privilégié.

Bon voyage.

Pierre

Rencontre avec Éric, consultant

Tout a commencé par une claire journée de printemps. Je recevais l’un de nos consultants qui venait me présenter les résultats d’un audit. Je l’avais choisi pour cette mission car je le savais exigeant, bienveillant, créatif, honnête et surtout intraitable. Je ne savais pas à quel point cette mission, tournée a priori vers le reste de l’entreprise, allait me remettre personnellement en cause. Je ne savais pas à quel point ce consultant allait faire exploser le statu quo. Rétrospectivement, je lui en suis particulièrement reconnaissant. Sur le moment, j’ai été tellement choqué qu’il en a essuyé les plâtres!

20 mai – Dans mon bureau...

PIERRE – Alors, comment va mon entreprise? Vous avez pu rencontrer toutes les personnes que vous souhaitiez voir?

ÉRIC – Sans problème, tout le monde s’est montré très coopératif. Quant à l’état de votre entreprise, si je devais faire un commentaire abrupt, je dirais qu’elle est au management des hommes un peu ce que l’antimatière est à la matière. Tout au long de mes entretiens j’ai eu le sentiment d’assister à un contresens permanent. Très impressionnant!

P. – Vous n’y allez pas un peu fort, non?

É. – Je préfère annoncer la couleur dès le départ. Cela vous permettra éventuellement de nuancer ou d’invalider les informations que je vais vous donner. Il n’en reste pas moins, et vous allez le constater, que votre organisation est atteinte de maux particulièrement inquiétants. Voilà pour les généralités. Voyons maintenant les choses de plus près.

P. – Je vous écoute...

É. – Le premier élément, c’est le manque de compréhension des objectifs de l’entreprise. J’ai beaucoup entendu: «on ne sait pas où on va», «on aimerait bien connaître les projets et horizons de l’entreprise», «on ignore tout des grandes orientations de notre société». J’ai le sentiment que tous ces gens ne savent pas pourquoi ils sont là, et surtout où ils vont. Ils en deviennent frileux. Ils sont inquiets quant à leur devenir personnel, et à celui de leur entreprise. Ils ont le sentiment de vivre des errements stratégiques depuis plusieurs années et certains d’entre eux, minoritaires il est vrai, prétendent qu’il s’agit d’une absence de stratégie. C’est bien sûr un point de vue extrême, mais il provient de votre encadrement. Premier constat donc, votre personnel est déboussolé.

P. – C’est peut-être vrai à un niveau subalterne. Cela signifierait que mes responsables n’ont pas correctement répercuté l’information. Parce qu’à mon niveau je fais des réunions d’information stratégique sur les orientations de la société, et je pense que dans l’ensemble je me fais bien comprendre.

É. – C’est un fait que plus on descend dans la pyramide hiérarchique, moins les gens comprennent. Mais il y a un autre point tout aussi inquiétant. Il semble régner dans votre organisation un flou que l’on ne pourrait même pas qualifier d’artistique. J’ai souvent entendu: «on ne sait pas qui fait quoi», «il y a toujours des gens qui font le boulot à la place des autres», «on est toujours à vous demander des choses qui sont à contre-emploi». Autant dire que personne ne semble vraiment à sa place, que les responsabilités sont mal définies et les postes mal décrits. Certains se considèrent comme des bouche-trous, des roues de secours. A y bien regarder, on pourrait parler de sédimentation des fonctions au fil du temps, des besoins et des hasards. C’est peut-être ce qui donne à beaucoup ce comportement stressé, critique et négatif.

P. – C’est vrai dans tous les services? Je n’ai jamais tellement remarqué de tels états d’âme. Le travail se fait, les résultats ne sont peut-être pas ceux que l’on voudrait, mais enfin ça n’a rien à voir avec la catastrophe que vous décrivez. Je suis quand même un peu surpris!

É. – Il leur est peut-être plus facile d’en parler à quelqu’un d’extérieur à votre entreprise. Rassurez-vous, dans une certaine limite, les états d’âme n’empêchent pas la conscience professionnelle. Cette limite n’a apparemment pas encore été franchie. Mais ce que je peux vous assurer, c’est que vous passez actuellement à côté d’un fabuleux manque à gagner. Vos salariés ne peuvent ni donner le meilleur d’eux-mêmes, ni s’impliquer. Et ce qui n’arrange rien, c’est leur sentiment face au système de prise de décision. Que ce soit pour un lancement, une mutation ou une nouvelle recherche, beaucoup de décisions leur semblent parachutées, sans qu’il soit possible de savoir pourquoi, et par qui. Ils disent: «c’est le fait du prince», «les cadres décident comme ils peuvent, on ne peut pas leur en vouloir», «de toute façon, ici, c’est le dernier qui parle qui a raison». De plus, certaines décisions leur paraissent illogiques et même contradictoires, et quand ils demandent à comprendre, on leur répond qu’une directive, c’est fait pour être exécuté.

P. – Vous êtes en train de me dire que mon encadrement n’est pas du tout à la hauteur?

É. – Vous savez, je suis mal placé pour vous dire si votre encadrement est ou n’est pas à la hauteur, mais ce qui est certain, c’est que ce discours, je l’ai entendu à tous les niveaux hiérarchiques. Et le plus troublant, dans cet audit, c’est l’absence de disparité d’opinions. De haut en bas, les personnes disent les mêmes choses, presque avec les mêmes mots. Il y a, par ailleurs, un autre point qui fait l’unanimité, c’est la dispersion des énergies. Tout le monde s’accorde pour dire que les circuits sont lourds et redondants, que l’énergie humaine est souvent gaspillée, que l’absence de vue globale ralentit considérablement les communications internes. On parle aussi d’une volonté en pointillé sur certains projets; on avance, on recule, on repart puis on stoppe tout, sans explication aucune. Et puis il y a les doublons; au hasard d’une rencontre à la cafétéria, deux équipes se rendent compte qu’elles travaillent sur le même projet et que personne n’est au courant. L’image qui ressort, c’est celle d’un archipel où chaque équipe fonctionne en autarcie sur son île, et où personne n’a vraiment conscience de l’entreprise dans sa globalité.

P. – Tout ce que vous évoquez concerne directement l’encadrement. Ce qu’il faut faire, c’est organiser quelques réunions qui permettront de jeter des passerelles entre les services, car ils ne demandent qu’à travailler ensemble. Je ne crois pas que cela soit si grave que ça.

É. – Peut-être, mais ce qui est troublant c’est cette impression de «scénario-virus» qui se propage dans toute l’organisation, à tous les niveaux hiérarchiques. Cette archipélisation» de l’entreprise donne à beaucoup un sentiment d’isolement et de cloisonnement. Ils se sentent coincés sur leur petit bout de territoire et ont l’impression qu’ils n’ont pas barre sur leur destin, qu’ils ne peuvent pas réagir. Car en plus de la «division îlienne» il y a une organisation en castes dans votre entreprise. Et ces castes sont nombreuses: il y a les hauts dirigeants, le management intermédiaire, la base, les vendeurs, les techniciens, les Hec, les Essec, les X, les Supelec, les anciens de la division Y, les intimes du patron, etc. Ça ne facilite pas les relations! Au bout du compte, chacun fait «le minimum légal», si vous voyez ce que je veux dire...

P. – C’est malheureusement dans l’air du temps. Je le déplore autant que vous. Les gens s’écoutent un peu trop. Moi ce que je leur demande c’est de travailler, pas de se laisser aller à leurs états d’âme.

É. – Je crois que vos salariés sont des gens d’une grande valeur, mais que le ressort «motivation» ne fonctionne plus très bien. Ils ne sont pas mobilisés et donc ne donnent pas le meilleur d’eux-mêmes. Méfiez-vous de la démotivation, elle n’est pas due au hasard et c’est un cancer pour l’entreprise. Les gens se méfient les uns des autres, ils hésitent à se parler franchement, à être spontanés. Voilà ce qui se dit: «on ne nous fait pas vraiment confiance», «on n’est associé à aucune décision», «plus on a d’idées, plus on est pris pour un agitateur», «on sait souvent dès le départ si un projet va se “planter”, mais on ne nous écoute pas, alors on finit par se taire et exécuter»...

P. – J’espère quand même que nous n’en sommes pas à ces extrêmes. Je commence à me poser des questions; vous me parlez de gens de valeur, mais j’ai le sentiment que ce sont des cadres incapables d’entraîner leur équipe, d’expliquer, de se faire comprendre. Vous n’y allez pas un peu fort?

É. – Ce que je vous dis, c’est ce que j’ai entendu et ce que j’ai compris. Il n’y a aucune malveillance dans ma démarche, bien au contraire. Je vous explique une situation telle que je la vois. A partir de là vous êtes libre d’en penser et d’en faire ce que vous voulez.

P. – Pour l’instant, j’essaie de comprendre où le bât blesse.

É. – Les cadres qui vous entourent peuvent-ils vous dire toute la vérité?

P. – Ils savent que ma porte est toujours ouverte! Et puis vous savez, je suis dans le métier depuis assez longtemps!

É. – Sans doute, mais je me demande si vous n’êtes pas coupé de l’information terrain. Vous en détenez une partie bien sûr, mais une autre vous échappe. Il y a parfois un intérêt politique à masquer ou à ne pas faire remonter une partie de l’information, et ceci à tous les niveaux. Je suis étonné de votre surprise. Mon analyse est fondée sur des informations tellement indiscutables que si vous en êtes surpris, c’est qu’elles vous sont cachées. N’oubliez pas que vous êtes le patron et que votre statut fait qu’on n’ose pas vous dire certaines choses. Peut-être effrayez-vous un peu?

P. – Je ne suis tout de même pas un ogre. Je pense avoir des contacts très directs et très francs. Et je veux croire que c’est réciproque.

É. – Laissez-moi vous exposer une théorie personnelle, celle du «scénario-carbone». Appelons le sommet, niveau N. Si j’observe un scénario de dysfonctionnement à la fois au niveau N –3 et N –2, alors j’ai neuf chances sur dix de le retrouver au niveau N.

P. – Vous avez rencontré combien de personnes?

É. – Quarante et une très exactement, et cela me paraît particulièrement représentatif, surtout du fait des convergences d’opinions que j’évoquais tout à l’heure.

P. – Et vous les avez vues dans tous les services?

É. – Absolument.

P. – Des anciens et des nouveaux?

É. – Oui, et c’est impressionnant de voir à quel point les nouveaux sont rapidement «contaminés» par les anciens. En moins de dix-huit mois, ils sont pris par le syndrome. Alors, si vous le permettez, je voudrais vous expliquer pourquoi j’émets comme hypothèse que vos cadres ont peur de vous. Tout simplement parce que j’ai constaté cette peur aux niveaux N –2 et N –3. Le scénario, c’est l’absence d’expression, l’absence d’encouragements et de félicitations, la focalisation sur ce qui va mal. En quelque sorte, il y a total déphasage entre les efforts demandés et les «bénéfices» qui en découlent. Au risque de vous choquer, je ne pense pas que cela s’invente.

P. – C’est possible, mais mon opinion est que les gens sont là pour travailler. Je crois qu’on a perdu le sens de l’effort. Moi, même en vacances, je ne fais pas de farniente. C’est peut-être une question de génération mais enfin je ne vais quand même pas passer mon temps à les féliciter. Je les paie bien. Ça devrait leur suffire!

É. – Sans vouloir vous offenser, je crains que vous ne teniez pas pleinement compte de l’évolution des mentalités. Vous donnez l’impression de vouloir faire comme s’il n’en était rien. C’est vrai qu’il y a dix, vingt ou trente ans, les gens étaient plus dévoués à leur entreprise. C’est vrai que les gens étaient souvent plus motivés et plus équilibrés. Mais c’est justement à vous et à vos adjoints de compenser cette mutation, d’aider les gens à reprendre goût à ces valeurs qui vous sont chères. C’est votre rôle, votre responsabilité. Vous ne pouvez accepter la situation actuelle comme une fatalité.

P. – Précisément, moi je ne veux pas laisser les événements aller à la dérive. Je les vois, ces mutations. J’ai des enfants et je vois très bien de quoi vous voulez parler. Dans ces cas-là, il faut tenir bon et ne pas lâcher de terrain.

É. – Pour ma part, je ne suis pas très convaincu de l’efficacité de la manière forte. Je dirais que la toile de fond de tous vos problèmes, c’est le manque de motivation collective. Ça se traduit par des rumeurs, des bruits de couloirs, des discours très amers et parfois cyniques. Je ne m’en ferai pas l’écho ici, ce serait déontologiquement délicat.

P. – Vous voyez autre chose?

É. – J’aimerais vous parler de vos approches de recrutement.

P. – Sur ce point vous ne pouvez pas avoir grand chose à dire, nous recrutons les meilleurs.

É. – Vous allez me trouver contrariant, mais là non plus je ne crois pas que votre approche soit la meilleure. Pour trois raisons. D’abord les «têtes-d’œufs» ne sont pas forcément les meilleurs meneurs d’hommes. Ils ont une culture de la distanciation et du conceptuel qui n’est pas idéale pour faciliter les relations humaines. Ensuite, votre surenchère au diplôme fait que vous en arrivez, à poste égal, à payer aujourd’hui plus cher un nouvel embauché qu’un de vos salariés qui aurait trois ans d’ancienneté. Tout cela à cause du diplôme et «des prix de marché». Enfin, ce type d’embauche renforce l’esprit de caste que j’évoquais tout à l’heure. Le point le plus grave me paraît être le manque d’adhésion à un quelconque projet d’entreprise. Il n’y a pas d’esprit d’équipe, pas de «fierté du maillot». L’intelligence n’est pas utilisée, la créativité n’est pas encouragée Les membres de votre personnel se vivent comme les outils d’une organisation et non ses acteurs. De ce fait, ils ont la dent particulièrement dure vis-à-vis de leur encadrement. Ils disent: «notre management est inefficace», «nos chefs sont sympas, mais ils sont plus techniciens que meneurs d’hommes», «ils sont hyper-interventionnistes et le font dans des domaines qui ne sont vraiment pas les leurs», «ils sont collés au quotidien, le nez contre le pare-brise», «ils ne savent pas nous “vendre” dans l’entreprise, ils ne savent pas nous défendre», «ils ne savent pas nous motiver, on a l’impression qu’ils font exprès de nous décourager». Quand la non-reconnaissance de la hiérarchie atteint ces sommets, il est temps d’agir, car la crise est profonde et grave.

P. – D’une certaine manière, vous apportez de l’eau à mon moulin. Dans le temps, j’ai toujours été favorable à la promotion et à la mobilité interne. Je suis d’accord avec vous pour dire qu’il y a un certain nombre d’incapacités qui se révèlent aujourd’hui. Mais je ne pense pas que cela soit aussi grave que vous voulez bien le dire. Je vais quand même faire un petit «nettoyage», de façon à ce que les gens comprennent que je ne suis pas inactif et que je comprends leurs problèmes. D’une manière ou d’une autre, il faudra bien que le management évolue.

É. – Je crains que vous n’ayez pas bien compris mon message. Ma chance est d’être consultant extérieur et de pouvoir vous dire la vérité, en tout cas la mienne. Elle marquera peut-être la fin de notre collaboration, mais je vous la dois. Votre entreprise est malade de vous. C’est votre style de management qui crée ces scénarios de dysfonctionnement. C’est votre comportement qui induit et qui fabrique les comportements de votre environnement. Lorsque ça va mal, ce n’est pas toujours la faute des autres. Votre entreprise vous ressemble, pour les bons côtés comme pour les mauvais. Ce n’est pas le recours à l’extérieur, la chasse de têtes, le recrutement élitiste ou les cabinets de conseil qui pourront y changer quelque chose. Il n’y a que vous qui puissiez infléchir la marche de votre entreprise. Vous seul pouvez créer une nouvelle dynamique, définir de nouvelles règles du jeu, initier un nouveau souffle. La solution est entre vos mains, vous devez comprendre comment vous vous êtes fait couper de votre propre création. La mutation de votre entreprise passe par la vôtre.

P. – Vous n’y allez pas de main morte! Vous prenez des risques et c’est bien la première fois qu’on ose me parler de la sorte. Vous comprendrez que je ne puisse adhérer à la totalité de votre analyse. Ce que je vois, c’est que je suis chef d’entreprise avec un passé et des réussites. Au revoir, Monsieur.

Avec Élise, ma femme

La mèche était allumée. Il manquait le coup de grâce. Et ce fut ma femme qui me l’administra. Ce jour-là, elle se mit à parler. Elle qui avait toujours été si discrète et réservée, se décidait enfin à me parler clairement. Comment dire à quel point cette dureté m’a rassuré, à quel point je l’ai prise comme un fantastique témoignage d’amour. Moi qui n’étais plus contesté sur le fond depuis de nombreuses années, j’allais être bousculé sérieusement pour la deuxième fois dans la même journée. Dure journée pour un seul homme! Mais quelle opportunité...

20 mai – 20 heures – Dans notre salon...

ÉLISE – Ta journée s’est bien passée?

PIERRE – C’est rien de le dire. Il y a longtemps que je n’avais pas vécu une journée aussi détestable.

É. – Qu’est-ce qui t’est encore arrivé? Ce sont tes administrateurs, tes banquiers?

P. – Non, non, pas du tout. C’est tout bêtement un nouveau consultant à qui j’avais demandé comme tous les ans un audit de routine et qui n’a rien trouvé de mieux que de conclure que c’était moi qui n’allais pas. Il ne manque pas de culot.

É. – Tu veux dire qu’il a «osé» te dire des choses désagréables en face? A toi?

P. – N’exagérons rien, ça fait des années que je dirige cette «boîte» et ça se passe plutôt bien. Je suis devenu l’une des vedettes de la presse économique, mes concurrents me respectent, enfin sans faire d’autosatisfaction, je ne suis pas complètement nul.

É. – C’est exactement ce que disait le capitaine du Titanic quelques minutes avant le choc fatal!

P. – Très drôle, vraiment très drôle. Toi aussi, tu vas me dire qu’il faut que je change!

É. – A vrai dire je suis ravie que tu sois tombé pour une fois sur un consultant franc du collier. Ça fait tellement longtemps que personne n’ose plus te dire la vérité en face. Moi-même je n’ose pas toujours te parler, et j’en ai gros sur le cœur tu sais! Tu es impénétrable, muré dans tes problèmes, hostile à toute aide, et surtout tu as l’art de créer des silences qui pèsent vraiment trop lourd. C’est la même chose avec les enfants, tu te mets en colère pour un oui ou pour un non, tu as complètement perdu le contact avec eux. Si tu veux tout savoir je trouve que tu ne vas pas très bien dans ta tête depuis quelques mois, et plus les jours passent plus ça s’aggrave.

P. – Moi qui espérais en rentrant trouver un peu de tranquillité, voilà que tu remets ça! Ce n’est pas possible, c’est une conspiration!

É. – Il ne faut pas prendre la vérité pour une agression, tu sais. Mieux vaut parler des problèmes que de s’enterrer vivant. Je crois sincèrement qu’il est urgent que tu t’en sortes, que tu réagisses. Il faut trouver une solution. Essayons d’être honnêtes entre nous.

P. – C’est vrai que l’on a toujours fait comme ça dans le passé pour s’en sortir, mais tu comprendras qu’aujourd’hui je me sente coincé, comme dans une impasse. Il y a des vérités qui font mal et ce fichu consultant m’a touché en plein centre. Il ne s’est pas laissé impressionner et j’ai été pris de court. Depuis cette entrevue, j’ai beau retourner les faits dans ma tête, je n’arrive pas à trouver d’issue.

É. – Tu devrais décompresser un peu. Ça fait des années que tu n’as pas eu un week-end tranquille ou des vacances normales. Il ne faut pas t’étonner d’en payer le prix. Pour prendre une image, tu es comme un poisson rouge dans son bocal. Tu es le plus mal placé pour te regarder. Il faut que tu prennes un peu de recul, que tu essaies de comprendre ce qui est en train de se passer, que tu arrives à faire le point sur toi. Pourquoi n’essayerais-tu pas de regarder ta boîte du dehors? Pourquoi n’arrêterais-tu pas de travailler pendant quelques temps?

P. – J’en rêve de ça, j’en rêve. Mais comment veux-tu que je laisse mon entreprise au moment où justement des problèmes se posent. Ce n’est certainement pas maintenant que je peux m’en éloigner. Je dois rester fidèle au poste.

É. – Tu as tout de même quelques collaborateurs de haut vol. Tu n’es pas indispensable. Si tu venais à disparaître, la terre continuerait de tourner, ne t’inquiète pas! Pour une fois, fais pleinement confiance à tes adjoints et laisse-leurs les rênes. Explique-leurs que tu as quelques personnes à rencontrer, une réflexion personnelle à mener avant de réfléchir avec eux aux nouvelles inflexions à donner à l’entreprise. D’autres grands patrons l’ont fait et leur entreprise n’en est pas morte. Au contraire!

P. – Tu sais que je devrais t’embaucher dans notre équipe de vente! Tu as sûrement raison. Mon adjoint devrait être capable d’assurer l’intérim, mais je ne voudrais pas donner l’impression d’abandonner le bateau.

É. – Qu’est-ce qui est le plus important pour toi? Toi ou ta boîte? Dans certaines situations, on est plus utile dehors qu’à l’intérieur. Actuellement, tu connais une crise et tu dois la résoudre. Et puis si tu n’es pas capable de te reposer sur tes collaborateurs. Pourquoi les paies-tu aussi cher? Laisse-les un peu, tu seras surpris de voir à quel point ils peuvent se débrouiller seuls.

P. – A ton avis, qui rencontrer pendant cette période? D’autres patrons, des journalistes, des consultants?

É. – Ce serait la pire des choses: vous nourrissez la même «névrose», vous vous ressemblez trop pour vous venir en aide. Non, non, tu aurais plutôt intérêt à rencontrer des gens que tu ne vois pas d’habitude, des gens qui exercent leur talent dans l’art, le sport ou la vie publique. Ça te permettrait de voir que le monde ne s’arrête pas à la vie en entreprise, de trouver de nouvelles pistes, de nouvelles idées. Ils pourront te parler avec une sensibilité et des mots différents. Je suis sûr qu’un judoka ou un agriculteur peut t’apporter beaucoup plus que tu ne l’imagines. Chaque métier a sa sagesse, sa vision du monde, sa compréhension des autres. Essaie de les découvrir. Tu verras bien!

P. – Vendu. Tu as gagné, je vais partir. Je vais commencer par prendre contact avec ce metteur en scène qui nous a subjugué l’autre soir à la télé. J’ai l’impression qu’il en sait plus que moi sur le management. Pour les autres, j’aviserai le moment venu.

Rencontre avec François, metteur en scène

J’étais dehors, enfin!

Sans la pression du quotidien, sans les sempiternels rituels que la vie d’entreprise vous impose. Le premier homme que j’allais rencontrer était metteur en scène. Je n’imaginais pas à quel point cette expérience allait me rapporter. Même aujourd’hui il m’arrive de relire certaines de mes notes et d’y retrouver de nouvelles clés, plus profondes, plus subtiles.

15 juin – Dans un studio de cinéma...

PIERRE – A la fin d’une journée de tournage comme celle d’aujourd’hui, vous vous sentez comment?

FRANÇOIS – A la fois vide et comblé. Vide de toute l’énergie physique qu’il a fallu que je dépense et comblé de toutes les émotions, de tous les échanges et de toutes les joies que cette journée m’a apportés.

P. – Que voulez-vous dire quand vous parlez d’émotions?

F. – Mon métier est avant tout un métier d’émotions, celles que l’on a en soi, que l’on transmet à l’équipe et aux acteurs pour qu’enfin le spectateur en soit l’ultime bénéficiaire. Je suis convaincu que plus notre travail est chargé en émotions plus le résultat a des chances d’être bon.

P. – Et ça se prévoit une émotion?

F. – Prévoir n’est pas le mot juste, je parlerais plus d’anticipation et de préparation. Si un metteur en scène n’est pas à même d’anticiper, d’avoir le film entier dans sa tête avant le tournage, de ressentir les émotions avant qu’elles n’apparaissent, on s’y prépare très longtemps à l’avance, souvent des années à l’avance. Alors, on tourne les scènes dans sa tête, on imagine les acteurs, leurs émotions et tout un tas de détails touchant au lieu ou à l’ambiance générale. C’est cette capacité d’anticiper sur les émotions qui donne envie de faire le film pour les revivre, pour de vrai. Et heureusement que le film est déjà tourné dans votre tête avant de commencer! Sinon ce serait l’apocalypse!

P. – Mais vous n’avez pas peur de passer pour faible quand vous laissez transparaître vos émotions?

F. – Je ne vois pas en quoi laisser transparaître une émotion serait un acte de faiblesse. Si être fort c’est être inhumain et mécanique, autant faire diriger les films par des androïdes, au moins eux n’ont pas d’états d’âme. Un film c’est une œuvre commune, quelque chose de beau, et s’il n’y a pas d’émotion il n’y a plus rien. L’émotion ce n’est pas de la sensiblerie, c’est arriver à faire sortir de soi ce que l’on a de meilleur, de plus authentique, de plus spontané. Faire du cinéma, ce n’est pas prendre un masque, mais essayer de ressentir les émotions de quelqu’un qui n’est pas vous. Et le metteur en scène ne fait que projeter ses émotions afin qu’elles puissent être reprises par les acteurs. L’émotion c’est la vie, ce n’est pas de l’eau de rose!

P. – Je comprends, mais comment arrivez-vous à les transmettre, à les faire passer?

F. – Il n’y a qu’une façon de transmettre ses émotions, c’est d’être totalement soi-même. Ce que mes acteurs attendent de moi, c’est de l’authenticité. Le prix de l’efficacité c’est la transparence de l’individu, l’intériorisation des émotions, des images, le don entier de soi dans l’action. Quand une scène va être tournée, je m’y investis à 3 000 %, je suis dans chaque acteur, dans chaque objet, dans chaque particule d’air. C’est très important pour un acteur car tout d’un coup, il ressent qu’il n’y a plus rien d’autre que ce présent sublimé.

P. – Que se passe-t-il si certains de vos acteurs ne ressentent pas les choses comme vous, s’ils n’acceptent pas votre direction?

F. – Diriger c’est donner le sens. Ce que tente un metteur en scène c’est de faire entrer les acteurs dans sa vision du film, et pour cela il doit les convaincre. Alors, quand un acteur n’adhère pas, cela veut tout simplement dire qu’il n’a pas encore tout à fait compris, que je me suis mal expliqué, que je n’ai pas fait passer la bonne information, la bonne émotion. Il n’y a pas d’autre solution que de le lui réexpliquer, en essayant de trouver d’autres chemins, d’autres mots, d’autres images. En fait, ce qu’il faut savoir, c’est que personne n’a intérêt à ne pas être d’accord avec vous. S’il refuse, c’est souvent parce qu’il n’a pas compris le «bénéfice» de la démarche que vous lui proposez. Ça vous oblige à aller chercher au plus profond de vous-même les raisons de votre demande afin de pouvoir lui insuffler cette envie de faire le film comme vous vous l’avez vu. La force de conviction n’est pas un problème de hiérarchie ou d’autorité. C’est plutôt une capacité à être plus au centre des choses. Plus on saura expliquer les choses «du dedans», plus les acteurs auront envie d’y venir. Mais attention, on n’est pas obligé de tout dire; la communication ce n’est pas seulement des mots. Il y a des choses qui vont bien au-delà, et on finit par établir sur le tournage une sorte «d’intuition collective» qui va faire que les acteurs vont ressentir en eux et exprimer des comportements, des mots, des phrases, alors que je n’aurais rien dit. Un regard, une attitude en disent souvent plus long qu’un script de vingt pages.

P. – Vous avez le sentiment d’avoir un style de direction unique ou de pouvoir vous adapter à différents types d’acteurs?

F. – Mon style c’est moi. Et plus j’avance, plus mon style me ressemble. Je ne cherche à ressembler à personne, ni à Bergman, ni à Rossellini. Un style, c’est l’expression totale d’une personnalité, d’une histoire, de scénarios familiaux, d’une vision du monde. Ça signifie que plus je suis en harmonie avec mon histoire, mon identité, ma personnalité, et plus j’ai du style. A certains moments, je peux être totalement détestable et à d’autres agréable. Les acteurs me connaissent bien et ils ne s’y trompent pas. Ce n’est pas parce que je rentre sur le plateau que je me crois obligé de sourire coûte que coûte. Le côté homme politique, sourire forcé, dents blanches, très peu pour moi. D’ailleurs, je crois que sur le long terme ça ne marche pas. Le paradoxe sur un plateau de tournage, c’est qu’on n’a pas le droit de se jouer la comédie entre nous. On doit laisser sortir ce qui doit sortir et si l’on a besoin de laisser exploser sa colère autant le faire tout de suite, ça évite de somatiser, et cinq minutes après c’est oublié!

P. – Pour bien diriger faut-il avoir été acteur soi-même?

F. – Je crois que ce sont deux registres très différents. Je fréquente beaucoup d’acteurs à longueur d’années et je ne suis pas pour autant capable de l’être moi-même. Être metteur en scène, c’est différent, c’est avoir une vision globale des choses, une vision du destin, de l’événement et des interactions qui vont avoir lieu. Ce n’est pas facile de passer d’acteur à metteur en scène. On ne passe pas impunément d’une position «spécialisée» et «égocentrée» à une position globale où l’on a les autres en charge. Je dirais que le but d’un metteur en scène n’est pas d’apprendre aux acteurs à faire leur métier, ils le font très bien sans lui, mais de leur expliquer le contexte dans lequel ils vont entrer, de planter le décor, de suggérer un climat. Cela ne nous empêche pas dans certains cas, et seulement pour se faire mieux comprendre, de jouer une scène, de donner une réplique. Si c’était filmé, ce serait nul car je ne suis pas un professionnel, mais ça suffit amplement pour que l’acteur saisisse mon message.

P. – Donc votre métier c’est de faire transparaître clairement la finalité de l’action?

F. – Absolument. Et plus l’acteur verra la finalité, plus il sera rassuré. S’il me sent sûr de moi, de mon message, de mes indications, il n’en sera que renforcé dans son action. A lui de faire son travail, à moi de faire le mien.

P. – Vous n’êtes pas jaloux face à un acteur de très grand talent?

F. – Au contraire, je suis fier de tourner avec lui et d’encadrer son talent. Chacun a son talent avec sa spécificité, et il serait totalement vain de vouloir les comparer. Le respect du talent de l’autre, ça doit exister dans les deux sens, sinon on transforme un acte d’expression en un acte de sujétion.

P. – Comment choisissez-vous vos acteurs?

F. – Il faut d’abord qu’ils ressemblent à l’image que je m’en étais faite dans ma tête! Mais surtout il faut que je les aime. Je serais incapable de tourner avec des gens que je n’aime pas, même de très grand talent, je serais incapable de leur passer les bons messages. Aimer ça ne veut pas forcément dire être intime et dîner tous les soirs ensemble. Aimer c’est apprécier le talent, la personnalité, le comportement, le professionnalisme et même dans certains cas éprouver du respect ou de l’admiration. Aimer n’est absolument pas contradictoire avec l’acte de direction. Par contre, ce n’est pas parce que j’aime un acteur qu’il est fait ou prêt pour le rôle. Je dois donc bien veiller à ne pas me laisser emporter par ma sentimentalité pendant le casting. Ce ne serait pas rendre service à l’acteur que de le faire jouer à contre-emploi. En fait, pour choisir un acteur il faut qu’il ressemble à l’image que vous aviez du rôle, que vous l’aimiez, et qu’il ait la compétence.

P. – Vous n’êtes pas tenté de garder les mêmes acteurs d’un film à l’autre?

F. – Si, bien sûr. On aime tous nos habitudes, surtout si elles nous apportent le succès. On arrive à une telle harmonie et à une telle complicité au fil des tournages, que l’on résiste à l’idée d’ouvrir le cercle, de peur de casser la magie. Ma solution est d’intégrer systématiquement de nouveaux acteurs à dose homéopathique afin d’apporter du sang neuf et de pouvoir les acclimater. Ça permet de trouver de nouvelles émotions et de fabriquer une nouvelle génération. Le grand danger d’une équipe c’est la consanguinité!

P. – Et avec le personnel non acteur, quelles sont vos relations?

F. – Sur un tournage, tout le monde est au même niveau. Si le cameraman ne cadre pas bien, si le perchman ne met pas son micro au bon endroit, si la maquilleuse fait mal son boulot, le film est menacé. La réussite dans mon domaine ce n’est pas 99 % mais 100 %. Et ce qui est important pour moi, c’est d’insuffler cette passion pour ce que nous faisons à tous les niveaux. Sans exception. Tout le monde doit partager la même vibration, être sur la même longueur d’onde, partager la même vision du film. C’est à ce prix que l’on fait des films qui crèvent l’écran. On ne peut pas accepter qu’il y ait deux classes, deux castes, les acteurs et les autres. Un film, c’est un acte de passion collective où l’on doit vivre au même moment les mêmes émotions et le même dessein.

P. – Et vous arrivez à exclure les conflits?

F. – Le conflit est systématique sur un tournage, et c’est normal compte tenu des intérêts engagés et de la pression du temps. Cette pression et ce stress créent des orages. Mon approche est de les laisser passer, et même parfois de les déclencher, comme on déclenche une avalanche. Quand c’est fini, tout le monde se sent mieux et on peut vivre autre chose. Vous savez, un conflit est rarement une remise en cause fondamentale du projet. Il exprime surtout un mal de vivre par rapport à lui. Mon rôle, c’est alors de recommencer ma «vente», de remotiver, de réexpliquer, de repassionner, de remettre en phase. Un conflit ne peut bien se gérer que si on le laisse s’exprimer sans se laisser emporter par lui. Le masquer ou le retarder ne fera qu’en accroître l’intensité. Les disputes et leurs bonnes résolutions c’est ce qui forge les grandes familles!

P. – Avez-vous une méthode particulière pour lutter contre le stress, pour vous repositiver?

F. – Mon truc à moi, c’est un truc de cinéaste. J’ai un petit «film», que je n’ai jamais tourné, mais que j’ai déroulé des milliers de fois dans ma tête, aux moments les plus tendus. Pour une fois, j’en suis l’acteur. Et le seul. Je me vois en plongée arrière, marchant le long d’un sentier de montagne, au pas lent et régulier du montagnard. Vous me croirez si vous voulez, mais au bout de trente secondes, je suis complètement apaisé et je peux me remettre au travail comme si de rien n’était.

P. – Est-ce qu’à certains moments vous vous sentez seul?

F. – Oui, désespérément. Parce que l’on est souvent le seul à voir les choses dans leur ensemble, dans leur globalité. Ainsi, quand on tourne la première scène on pense déjà à la quinzième et on fait des aller-retour incessants du particulier au général, ce qui parfois vous coupe du reste de l’équipe. C’est porter une responsabilité extraordinaire que de faire aboutir un projet dont toutes les pièces du puzzle sont dans votre tête, sans exception. Diriger est un acte solitaire, c’est ce qui le rend aussi beau.

P. – Est-ce qu’avant de faire un film vous y pensez longtemps?

F. – Pour certains, j’y pense depuis l’âge de six ans. Un film, c’est comme un nouvel être vivant, il lui faut un temps de gestation. On ne peut avoir l’idée le matin et la transformer en film le lendemain. Un film, ça demande un travail de maturation colossal. Au début, il y a l’idée, l’intuition, puis l’incubation, l’intériorisation et enfin la réalisation. Ça demande de plonger au plus profond de soi, et cela ne peut se faire qu’avec du temps, beaucoup de temps.

P. – Et une fois que c’est terminé?

F. – Ça peut paraître bizarre, mais après le dernier tour de manivelle on est un peu comme soulagé. Il n’y a plus qu’une chose qui compte, le prochain film. On ne peut pas se permettre de se retourner sur son passé même récent sous peine de se voir transformer en statue de sel! Une fois réalisé, un film appartient aux autres, aux critiques et surtout aux spectateurs. Il ne vous doit plus rien.

P. – Vous avez plusieurs films en tête en ce moment?

F. – Bien sûr, j’ai plein de projets dans ma tête, tous aussi fous les uns que les autres. Je sais que beaucoup resteront à l’état de projet. Toute ma réflexion doit être consacrée à faire les bons choix, à établir la bonne hiérarchie.

P. – Pendant un tournage, comment vous rendez-vous compte de la qualité de ce que vous êtes en train de faire?

F. – C’est l’œil. C’est mon métier. A moi de savoir quand on peut faire ou ne pas faire. A moi de renoncer à tourner une scène si je sens que les acteurs ne sont pas prêts. Car ce n’est pas qu’un acte technique, c’est surtout un acte profondément humain et on ne gagne rien à forcer la motivation de quelqu’un. Il faut respecter les rythmes. Par contre, à certains autres moments, on sent planer un état de grâce. On le sent par tous ses pores, et ce, au-delà de tout jugement intellectuel. On sait que la «musique humaine» est belle et que ce qui vient d’être tourné est excellent. C’est pour ces moments-là que j’aime tant mon métier. Il faut savoir ne plus être juge et entrer en résonance. Et quand vous reconnaissez votre rêve dans ce que vous venez de tourner, vous êtes sûr alors que c’est bon, au-delà de toute considération logique.

P. – Et si le public vous désavoue?

F. – Malheureusement, la seule information qui nous vienne en écho, c’est le nombre d’entrées. Le seul retour qualitatif sur nos films vient de la part des «professionnels du jugement définitif» que sont les critiques. Ce que veulent les critiques c’est du rationnel pour pouvoir dire si c’est bon ou mauvais. Ce que veut le public c’est une émotion. Si j’échoue auprès des premiers je ne vous cache pas que cela m’importe peu. Si j’échoue au niveau des seconds, je suis beaucoup plus atteint, comme si j’étais mal aimé. D’une certaine manière, je n’ai pas réussi à faire passer la bonne émotion au bon moment, mais ça me motive encore plus pour celui d’après. Si on fait ce métier, c’est pour faire partager à d’autres ce que l’on a dans la tête, et si on échoue une fois, il vous faut recommencer, peut-être en essayant d’autres approches.

P. – Cherchez-vous à imaginer les réactions du public, ses sentiments?

F. – Oui, parce que mon but c’est de faire partager mes émotions à un maximum de gens. Je souhaite toujours que des millions de personnes éprouvent les mêmes joies que moi à la vue des mêmes images. Alors je cherche continuellement le bon angle, la bonne façon de communiquer. Ce n’est pas un acte égoïste ou de repli sur soi. Au contraire, c’est un acte d’ouverture et de recherche de contact. Et je peux vous dire qu’ils sont là, à tous les moments de ma vie. S’ils ne l’étaient pas, je me contenterais de faire des films en super

8 mm
dans mon jardin pour mes enfants. Mon but c’est de trouver la façon la plus efficace de montrer aux autres ce que j’ai ressenti, et que peut-être ils n’ont pas encore vécu.

P. – C’est à ce niveau-là que vous situez votre utilité?

F. – Je me sens utile quand je réussis à communiquer à d’autres ce que j’ai compris. J’essaie avec mes films de permettre l’éclosion de certaines émotions qui révèlent en eux des choses qu’ils n’avaient pas encore vues. Ils ne découvriront pas forcément les mêmes choses que moi, mais j’aurai au moins joué un rôle de stimulation.

P. – Êtes-vous sensible à ce qui se dit sur vous? En bien comme en mal.

F. – Les critiques négatives me mettent toujours en rogne. C’est frustrant de s’être autant investi pour aboutir à ce résultat. Néanmoins avec un peu de recul, j’arrive à y percevoir la vérité et les enseignements que je dois en tirer. A terme, l’autocritique s’en trouve facilitée. C’est une force qui vous oblige à donner encore plus la fois d’après. La critique est toujours blessante au présent, utile dans le futur. Elle est nécessaire parce qu’elle vous permet de retrouver toute votre humilité et donc votre lucidité.

P. – Et vos plus grandes joies?

F. – Ma plus grande joie, c’est de commencer un nouveau film. Tout d’un coup le rêve va devenir réalité et on va transformer en image et en son ce qui jusqu’alors n’était que concept. A ce moment-là, je suis sûr que ça va exister, seulement à ce moment-là. C’est aussi une joie lorsque j’arrive à entraîner un producteur ou un acteur dans l’un de mes rêves. Je suis alors le plus heureux des vendeurs: celui qui vient de vendre ce qu’il a en lui.

P. – Vous avez déjà vu sombrer certains de vos acteurs? Qu’avez-vous fait alors?

F. – Un acteur est fragile par essence. Et quand il sombre, on n’a pas le droit de laisser faire. On l’a entraîné dans cette aventure, on doit tout faire pour qu’elle arrive à son terme. Ce n’est pas parce qu’il est dans une mauvaise passe qu’on doit le rejeter, l’exclure. Il faut nouer une relation en profondeur, et trouver les chemins et les mots pour le guider. A partir du moment où on choisit un acteur on en est pleinement responsable.

P. – Vous arrivez à concilier intimité et respect avec vos acteurs?

F. – Le fait d’être intime avec quelqu’un exige plus de précision dans la relation. Il n’y a aucune raison pour que ça aille mal, sauf si l’intimité induit la faiblesse de l’un des partenaires. Quand on s’aime bien on est capable de «s’engueuler» comme de s’embrasser. L’intimité est atout si l’on sait rester professionnel.

P. – En fait, vous gardez toujours le pouvoir car vous pouvez dire «couper» et faire retourner la scène?

F. – Les acteurs aussi. Je ne peux pas les obliger à jouer contre leur conviction. Ils ont toujours la possibilité de remettre en cause une scène, un dialogue, et j’ai le devoir d’en tenir compte. La scène ne peut être tournée qu’avec un consensus total. Il n’y a d’ailleurs pas de vérité définitive ni de situation inextricable. Et je serais vraiment idiot de me couper de l’imagination et de la créativité des acteurs. Après tout, nous poursuivons tous le même intérêt. Le pouvoir ce n’est pas imposer mais trouver la solution la meilleure.

P. – Peut-on parler d’équipe, sur un plateau de tournage?

F. – Ce n’est que ça! Les grands films sont avant tout de grandes équipes, cohérentes et soudées. Diviser pour régner serait la phrase la plus mal adaptée à mon métier. Je dois au contraire unir et unifier si je veux arriver à quelque chose. La magie d’un film passe avant tout par la magie de l’équipe.

P. – Avec ses contraintes d’argent, un film ressemble à une entreprise. Comment ça se passe quand les budgets sont un peu serrés?

F. – Surtout ne le répétez pas, mais mes meilleurs films étaient des films à petit budget. Moins on a de moyens financiers, plus on doit les remplacer par de la créativité et de l’implication. Heureusement qu’il y a ces contraintes de temps, de budget ou de moyens. Ce sont des garanties de bonne fin d’un projet, car elles nous obligent à un investissement total. Le danger du succès, c’est d’obtenir plus de moyens et moins de contraintes avec, à la clé, un certain affadissement, voire un avachissement. Le manque de moyens matériels oblige à trouver des moyens en soi.

P. – Quel type de relations avez-vous avec votre producteur?

F. – Il me faut le passionner. S’il n’est pas passionné par le projet, il va sans arrêt nous empêcher de «tourner en rond». Il faut que je lui fasse comprendre ce qui m’intéresse, ce qui me fait avancer, ce qui est fondamental pour moi. Je dois lui tenir un langage de metteur en scène passionné, pas un langage de producteur. Les meilleurs producteurs se laissent gagner par votre passion. C’est pour ça que mon rapport n’est pas différent de celui que j’ai avec les acteurs ou les machinistes. J’essaie de faire passer ma passion pour qu’il ait envie de se l’approprier.

P. – Comment vous préparez-vous avant de tourner un film?

F. – D’abord en n’y pensant pas pour laisser travailler en paix mon inconscient. Ensuite en en parlant beaucoup avec beaucoup de gens. Ça permet de renforcer le projet. Chacun amène une pierre, un écho, une sensibilité. C’est vrai que j’ai plutôt tendance à en parler à des gens positifs, à des «avocats de l’ange». Les avocats du diable je les garde pour après. Plus on donne d’informations à l’extérieur plus on en reçoit et plus on se sent engagé à aller jusqu’au bout. Après cette phase d’expansion, il doit y avoir une phase plus ascétique, pendant laquelle on va intérioriser chaque scène. Le tournage va commencer à se faire dans votre tête. C’est la capacité à «voir» le film avant, qui fait que je peux le diriger, dans le seul but de retrouver sur un écran le plaisir que j’ai eu dans ma tête.

P. – Pourquoi continuez-vous à faire du cinéma?

F. – J’ai encore plein de rêves en tête et j’ai la vanité de vouloir les faire partager.

Rencontre avec Paul, prêtre

Ma deuxième rencontre était un prêtre. A mon retour, beaucoup s’en sont étonnés, certains en ont même été choqués. Si je ne l’avais pas rencontré, je n’aurais jamais compris à quel point nous sommes plus que ce que nous croyons. Je n’aurais jamais compris la subtilité d’une certaine approche de l’humanité. Je n’aurais surtout jamais admis que donner ne peut se conjuguer que si être est parfaitement maîtrisé.

27 juin – Dans les jardins d’un monastère...

Pierre – Comment faites-vous pour garder la foi en ce que vous faites?

Paul – Voilà bien une question que je ne me suis jamais posée! Je suis dans la foi et c’est pour moi un royaume d’évidences. Il faut être hors de la foi pour s’interroger ainsi. Quand on y est, on ne peut pas en revenir. On regrette seulement de ne pas y avoir été plus tôt, tant la situation précédente vous semble pauvre et anecdotique. Appartenir à la foi, c’est être complètement libre, voilà le point fondamental. Souhaiteriez-vous quitter la liberté?

P. – Justement, est-ce que la foi ne fait pas perdre une certaine liberté de jugement?

Paul – Parce que vous pensez qu’être critique ou sceptique c’est être libre? Je crois pour ma part qu’avoir la foi c’est d’abord croire en soi, en sa dimension infinie, en son potentiel illimité. Qu’y a-t-il de plus sain que de croire en soi, en l’humanité, en son destin. Il n’est pas question ici de perte de liberté, mais au contraire d’harmonie, d’intensité, de recherche. La vérité est au fond de soi. Le seul chemin pour y accéder c’est la foi. La foi est le point de passage entre des contraintes matérielles externes et une libération intérieure.

P. – Où trouvez-vous l’énergie qui vous fait avancer?

Paul – Justement je la trouve en moi! Et plus j’évolue, plus cette énergie est importante et riche. C’est l’harmonie que je tisse avec le monde qui m’ouvre à toutes ces sources d’énergie, car je ne me coupe pas

des autres, je m’ouvre à eux. Ainsi, je peux donner et je peux recevoir sans jamais me tarir.

P. – Pourquoi les gens vous font-ils confiance?

Paul – Je sens très bien que les gens me font confiance quand je vis ma foi avec intensité quand mes actes sont en accord avec mes pensées. Je ressens alors que mon comportement est rassurant pour mon entourage car il est dénué de tout masque, de tout leurre. Qui n’aspirerait pas à vivre des moments intenses et riches, dans un climat d’évidence et de sérénité? Les rapports que j’entretiens avec mon environnement ne sont pas des rapports de pression mais des rapports d’élévation. Chaque fois que je le peux, j’essaie de leur montrer un nouveau bout d’horizon et surtout de leur communiquer le bonheur qui s’y trouve.

P. – Quelle est votre utilité, en quoi êtes-vous «rentable» socialement?

Paul – Je crois que tout individu a un rôle d’exemplarité. Qu’on le veuille ou non, on est toujours en train d’imiter le comportement de quelqu’un d’autre. Mon rôle à moi c’est d’offrir un exemple de vie inspirée par la foi, conduisant à la plénitude et au bonheur. Il y a vraisemblablement d’autres chemins, mais je suis particulièrement heureux de suivre celui-là. J’essaie d’être un point de repère dans notre société, quelqu’un qui permette de relativiser le poids excessif du matérialisme et de la dimension temporelle. Ma vie ce n’est pas d’être à la mode, dans le coup, mais de poursuivre une œuvre et de transmettre les relais d’un «travail» commencé il y a des milliers d’années. Mon utilité c’est d’offrir un point d’arrimage solide et séculaire face aux turbulences que nous traversons et que nous traverserons encore.

P. – Quelle est votre approche du passé, du présent et du futur?

Paul – Je ne les oppose pas; ils se nourrissent les uns les autres. Et il n’y a rien de pire que de se laisser enfermer dans une seule de ces dimensions. Être un homme du passé, c’est être déjà mort. Être un homme du présent, c’est se confondre à la matière. Être un homme du futur, c’est s’assimiler à la fiction. Un homme de foi est un homme global, un homme capable d’associer les trois dimensions temporelles tout au long de ses journées en renforçant son action plutôt qu’en la divisant.

P. – Comment peut-on passer une vie sans avoir d’action sur la matière?

Paul – Parce que vous pensez qu’avoir une action sur ses contemporains n’est pas suffisant? Vous croyez qu’avoir une action sur soi, sur son corps, sur son esprit ce n’est pas avoir une action sur la «matière»! Si vous dites «comment vivre sans produire des biens», je veux bien admettre que là n’est pas ma vocation. Ma production n’est pas visible, je ne fabrique ni tracteurs, ni ordinateurs. Mon destin est de «produire» des choses moins visibles, plus spirituelles qui permettent certainement à d’autres de produire. A chacun sa mission...

P. – Cela ne vous gêne pas de peser sur la foi et la croyance des autres?

Paul – Nous pesons forcément sur les autres, de manière active ou passive. Peser de manière active c’est projeter un message, offrir une écoute, aider à se questionner, en un mot c’est essayer de transmettre ce que l’on a acquis. Peser de manière passive c’est ne rien dire et se faire porter par les autres. Pour ma part, j’essaie d’apporter une image, un éclairage, un exemple, une opportunité, une piste. Je ne crois pas que proposer un chemin puisse être assimilé à une contrainte. Au contraire. C’est plutôt une façon d’enrichir un choix, d’ouvrir des horizons. C’est parce qu’il y a des gens qui «croient» que les choses avancent. Le jour où ils ne seront plus là et où ils ne pèseront plus sur le destin de l’humanité, elle ne tardera pas à redevenir poussière.

P. – Mais justement, quel est votre sentiment face à ceux qui ne partagent pas votre foi?

Paul – S’ils partagent une autre foi, j’en suis heureux car nous sommes forcément très proches. S’ils n’en partagent aucune, je le regrette pour eux car ils doivent se sentir bien seuls et bien démunis. Mais c’est ainsi, c’est la logique du monde, tout le monde ne peut pas faire la même route au même moment. Chacun est libre de choisir son chemin et d’avancer à la vitesse qui lui plaît. Celui qui évolue a le devoir d’offrir aux autres les clés de son évolution sans pour autant les leur imposer. Il est seulement le messager de l’évolution, pas son maître.

P. – N’y a-t-il pas tout de même des limites à la tolérance?

Paul – De quelle tolérance parlez-vous? De celle des croyants à l’égard des incroyants ou de celle des incroyants à l’égard des croyants? L’histoire est pleine d’exemples dans les deux sens. Lorsque la foi se teinte d’obscurantisme elle peut déchaîner les feux de la passion mais peut-on encore parler de foi? L’homme évolué ne peut qu’être tolérant et son comportement doit provoquer la tolérance même de la part de ses ennemis. Dans tous les cas, je suis convaincu que le calme et la sérénité sont les meilleures armes et les meilleures armures. Je ne pense pas que le positif ait énormément à gagner à se confronter au négatif Il a plus à faire en se concentrant sur lui-même. Chacun est libre de faire le bien.

P. – Comment vous êtes-vous trouvé confronté à la «vocation»?

Paul – Vous savez, on avance, on avance, et puis un jour on y est! La foi est une rencontre. C’est le fruit d’une dynamique personnelle, faite de questions toujours plus profondes, de dépassements de soi toujours plus forts. On trouve la foi surtout si l’on n’en fait pas l’objet de ses recherches. Elle s’impose un jour, lumineuse et évidente. Tout à coup vous passez de l’autre côté du mur et vous vous dites «c’est donc cela, c’est donc si simple!» Vous vous sentez happé par une autre énergie, l’énergie de l’évidence, l’énergie de l’harmonie et tout cela est le fruit d’un long cheminement, patient et constant, dont on ne peut imaginer ni le lieu, ni l’heure d’arrivée.

P. – Comment arrivez-vous à porter un jugement sur vous-même?

Paul – Ma seule unité de référence, c’est ce que j’étais hier; ai-je progressé, ai-je régressé? Mes critères sont mon évolution en termes de clarté, de simplicité, de paix intérieure, de plénitude, de transparence, de lucidité, de maîtrise. Oui, définitivement, je crois que le seul jugement que l’on puisse avoir sur soi, c’est un jugement par rapport à soi, dans la durée. Toute autre démarche est vaine.

P. – Votre statut ne vous coupe-t-il pas de votre entourage?

Paul – Il est vrai que nous avons tous un statut, et ce statut est une image, une étiquette. Tout le débat consiste à s’en évader, à ne pas devenir une de ces figures d’autorité que l’on respecte plus à cause de l’image que de la personne qui est derrière. Au masque il faut préférer la spontanéité, à l’autorité la relation, au respect la chaleur.

P. – Quels sont les risques de dérapage de votre fonction?

Paul – Le risque majeur, c’est celui qui nous guette tous lorsque nous sommes convaincus de détenir une part de vérité. Nous voudrions que tout le monde y adhère. Mais à vouloir convertir les autres sans tenir compte de leur propre évolution, c’est à coup sûr en faire tôt ou tard un ennemi qui finira par s’en prendre à vous ou qui véhiculera une image dénaturée de votre foi. C’est le genre de comportement qui peut conduire à l’intolérance et au fanatisme dont nous parlions il y a un instant.

P. – Avez-vous une approche pédagogique de votre foi?

Paul – Je ne sais pas si on peut appeler cela de la pédagogie mais pour moi la seule forme de pédagogie c’est la pédagogie de soi. On ne peut enseigner à l’autre que ce que l’on a complètement intégré, vécu, intériorisé. Lorsque vous avez vécu un événement vous allez pouvoir le décoder et l’offrir à l’autre en essayant de trouver le chemin le plus adapté. Si vous l’avez seulement lu ou appris vous n’êtes qu’un théoricien et à ce titre vous pouvez peu pour l’autre.

P – Vous avez le sentiment d’être un généraliste ou plutôt un spécialiste?

Paul – Voilà des mots qui ne font pas partie de mon vocabulaire.

P. – J’aimerais vraiment que vous essayiez d’y répondre!

Paul – Oui, je sais que ce sont des mots très importants pour l’homme qui a l’habitude de tout découper en morceaux. Notre époque est frappée d’un goût immodéré pour la démarche analytique. Je lui préfère la démarche synthétique, plus proche de l’essence profonde de l’humanité. Personnellement je me définirais comme globaliste car je crois que toutes les choses sont reliées les unes aux autres. Prendre les choses séparément c’est prendre la vie par le petit bout de la lorgnette, c’est courir le risque de s’aveugler, de se tromper. C’est surtout devenir un rouage, un outil, un pion. Je crois que l’approche spécialisée, analytique, ponctuelle, est à l’opposé de notre nature profonde. Notre talent c’est de comprendre d’abord globalement, c’est d’être réellement holistique.

P. – Êtes-vous malgré tout sensible à la notion d’efficacité?

Paul – Bien sûr! C’est la moindre des choses pour quelqu’un qui vit en société de savoir pourquoi il est là et en quoi il est utile. Je définirais l’efficacité comme l’incidence de son propre développement sur les comportements de son environnement. En quoi ai-je été utile dans l’évolution de tel ou tel; voilà pour moi l’une des clés de l’évaluation de mon efficacité.

P. – Quels conseils donneriez-vous à ceux qui paraissent faire fausse route ou qui vous paraissent perdus?

Paul – Par principe, je ne donne pas de conseil. La demande de conseil de quelqu’un qui se sent perdu équivaut le plus souvent à une demande de prise en charge. Et cela, c’est la dernière des choses à faire. La prise en charge ne peut qu’encourager le comportement à l’origine du malaise. Ma démarche serait plutôt d’aider l’autre à retrouver le calme intérieur, à se poser les vraies questions afin qu’il puisse trouver par lui-même ses solutions.

P. – Est-ce que l’organisation matérielle dans laquelle vous vivez a une importance dans votre vie?

Paul – Il y a d’abord le lieu. Le lieu dans lequel on vit a une incidence évidente sur sa façon d’être, de penser, de vivre. Si j’étais entouré de trop d’objets, par exemple, j’aurais vite fait de retomber dans une pensée matérialiste. Mais un lieu c’est aussi ce que l’on en fait, il finit par vous ressembler, par vous dépeindre. En un mot, il finit par vibrer comme vous. Et puis, il y a l’organisation de la vie. Ma grande chance c’est de pouvoir vivre des moments de silence intense. Celui qui n’a pas la possibilité de se retrouver en tête à tête avec lui-même ne connaît pas un des plus grands bonheurs qui puisse être donné à l’homme. Le silence et la méditation permettent de révéler en soi tout ce que nous possédons et que nous ne connaissons pas encore. Je finis par croire que le silence est plein et que le verbe est vide. Quand je vois l’hypertrophie du verbe dans nos sociétés modernes, je me dis qu’il faut que les hommes aient vraiment très peur, pour parler autant.

P – Est-il nécessaire de travailler beaucoup pour obtenir ce que l’on souhaite?

Paul – On confond souvent travail et réalisation. De nos jours, il est de bon ton, pour mériter de la société, de travailler énormément et surtout de bien le montrer. Je ne pense pas que la dépense d’énergie soit toujours très louable. Elle cache bien souvent une difficulté à vivre, une difficulté à être. Le véritable «travail» part forcément d’un travail sur soi. Et c’est ce travail sur soi qui permet de venir en aide aux autres. Celui qui se connaît bien est capable de réaliser des missions jugées difficiles par d’autres en dépensant très peu d’énergie. Il sait diriger son action et concentrer son effort. Il ne se gaspille pas.

P. – Avez-vous dans votre organisation des rapports hiérarchiques et comment les vivez-vous?

Paul – Aucune organisation humaine n’a pu jusqu’à ce jour démontrer une quelconque viabilité sans système d’organisation et sans hiérarchie. Bien évidemment la hiérarchie existe chez nous comme partout ailleurs, mais elle a un rôle marginal. La question est de savoir comment est vécue, supportée cette hiérarchie. Plus les individus d’une organisation sont «évolués», moins la hiérarchie pèse sur eux. Plus un homme a progressé dans son cheminement personnel, plus il est conscient de l’intérêt collectif et plus les approches d’autodiscipline se substituent à une autorité centralisée. Aussi, lorsque j’entends parler de hiérarchies difficiles à vivre, je ne peux qu’encourager leurs chefs à faire évoluer les gens plus que la structure hiérarchique.

P. – Mais vous êtes amené à recevoir des ordres ou à en donner?

Paul – Non, cela ne fait pas partie de notre démarche. Nous savons tous où nous allons, nous avons tous conscience de l’intérêt collectif qui nous unit, nous guide et oriente nos actes. La grande différence entre notre micro-société et bien d’autres, c’est que nous savons tous où nous allons et que nous avons choisi librement de lier nos destins à un intérêt supérieur. Nul besoin pour nous d’un quelconque chien de garde! Si un jour nous sommes en désaccord sur le fond, il nous reste la liberté de partir.

P. – D’accord, vous dites que vous savez où vous allez et que cela suffit. Mais n’avez-vous pas de temps en temps besoin d’être motivé?

Paul – Nous avons tous nos périodes de doute, de défaillances et c’est là que l’intérêt du groupe prend toute sa valeur. Il va savoir écouter, aider à comprendre, aider à retrouver l’équilibre et la clarté de vue. Jamais il ne s’érigera en juge et jamais il ne contraindra l’autre à un retour, à une quelconque normalité. Écoute, respect, compréhension pourront plus pour l’homme passagèrement démotivé que tous les discours normatifs et moralisants.

P. – J’imagine que vous avez des décisions à prendre; comment faites-vous pour vous concerter?

Paul – Aussi paradoxal que cela puisse vous paraître, nous prenons très peu de décisions et cela parce que notre type de société est réglé par un code de fonctionnement, des règles et des rituels connus et acceptés dès le départ. La plupart des problèmes matériels et quotidiens ont été réglés une bonne fois pour toute. Nous ne revenons pas dessus tous les matins. Cela nous évite d’avoir à rediscuter éternellement des mêmes sujets et de gaspiller notre énergie. D’une manière générale, nous préférons discuter des problèmes bien avant qu’ils ne se posent, évitant ainsi le stress de l’urgence et l’émergence d’intérêts particuliers momentanés. La bonne loi n’est pas celle qui est bâtie dans la tempête.

P. – Vous évoquez l’existence de rituels; n’aboutissez-vous pas à une certaine routine?

Paul – Je pense que le rituel est une dimension fondamentale de la vie. Il permet d’enraciner des comportements, de revivre des sensations. Le rituel relève d’une grande sagesse; ce n’est pas parce qu’une chose a été faite une fois qu’elle est acquise. C’est sa répétition qui permettra son intériorisation. Le rituel est pour nous une espèce de respiration de groupe, un mode de communication subtil, un moyen d’unification. Il est à chaque fois différent bien qu’identique, parce que plus profond et mieux compris. Dans chacun de nos rituels, il y a l’explication du monde entier, les émotions de toute la terre, mais c’est à nous d’en découvrir tous les accès. C’est pour cela qu’un rituel ne devient jamais une routine sauf si nous-mêmes cessons notre évolution et notre recherche.

P. – Votre démarche n’exclu-t-elle pas, de fait, la spontanéité?

Paul – La spontanéité est le fruit de l’harmonie. Plus nous approchons de cet état, plus notre spontanéité va grandissante. C’est à ce moment-là que l’on trouve des chemins directs avec notre histoire et notre expérience. Certains appellent cela intuition, je préfère parler de vérité intérieure. Il faut faire clairement la différence entre spontanéité et réactivité. La première est issue de soi, la seconde dépend de l’autre. C’est pour cela que nous devons tous devenir métanoïques, c’est-à-dire en prise directe sur nous-mêmes, sur notre intuition et notre vision, passant ainsi au-delà de la pensée, du verbe et des mots.

P. – Votre système ne va-t-il pas à l’encontre de l’imagination?

Paul – Au contraire, notre quotidien est dédié à l’imagination; voilà des millénaires que nous travaillons sur les mêmes textes; et voilà des millénaires que nous trouvons des choses nouvelles, de nouvelles explications. Car ces règles et ces rituels ne sont que des outils pour trouver ce qui est inscrit en nous comme en chacun. Ils nous permettent de découvrir notre richesse. Ils nous ouvrent les yeux et l’esprit. Ils nous évitent de courir après la connaissance comme si elle nous était extérieure.

P. – Quelle approche avez-vous de la connaissance?

Paul – La connaissance est ce que l’on découvre en soi, et non ce qui est inscrit dans les livres. Les livres ne sont que les outils permettant de réveiller notre connaissance. En fait, l’homme sage passe sa vie à se redécouvrir et à aider les autres à faire de même. La connaissance est mouvement, recherche et stimulation. La connaissance est ce que l’on ressent et non ce que l’on sait.

P. – Avez-vous le sentiment d’exercer une quelconque autorité?

Paul – Voilà encore un mot chargé! Je parlerais plutôt d’influence et dans son acception la plus positive. C’est vrai que lorsque vous émettez une vibration, et bien elle a une influence sur les murs, sur les gens et bien entendu sur vous. Choisir un comportement c’est choisir une qualité de vibration, laquelle aura un impact, une influence sur les autres. Lorsque quelqu’un cherche à imiter un comportement qui lui semble bénéfique, il recherche en fait une longueur d’onde. Mon influence est comme un diapason qui donne le «la» à ceux qui veulent emprunter les mêmes chemins que moi. C’est en étant totalement soi-même que l’on fait réellement autorité.

P. – Allez-vous jusqu’à changer votre comportement en fonction des autres?

Paul – Il ne sert à rien de se comporter en girouette même si cela doit apporter un surcroît de confort momentané. Je suis ce que je suis et je dois l’assumer; je ne peux espérer plaire à tout le monde et donc je n’ai pas à devenir le miroir de mes interlocuteurs. Mon comportement est le reflet de la forme la plus achevée de «ma» vérité intérieure. D’autres en ont de différentes et j’en suis heureux. Ce n’est pas une raison suffisante pour faire l’impasse sur mon être profond et pour changer ma façon d’être au nom d’une volonté de séduction.

P. – Vous voulez dire que le fait d’être respecté ou aimé par les autres n’a pas d’importance pour vous?

Paul – Non pas du tout, l’équation est très simple; plus je m’aime, plus je me respecte. Plus je m’aime et plus je peux être aimé. L’amour que les autres me portent est le plus fidèle indicateur de l’amour que je me porte. Le désamour des autres est le signal d’alarme d’un dysfonctionnement personnel. En fait, je cherche plus la communication avec les autres et donc la proximité et l’amour, que le respect des autres avec ses lois, sa distance et sa froideur.

P. – Est-ce qu’à certains moments vous avez dû faire preuve d’agressivité?

Paul – Bien sûr, et à chaque fois, j’essaie de découvrir le désordre interne qui en a été la cause. En fait l’agressivité envers les autres n’est qu’une incapacité provisoire à regarder certaines vérités personnelles en face. Le plus grand trésor qui nous est offert est ce noyau incandescent et irradiant qui est au fond de chacun de nous. Le chemin pour l’entr’apercevoir est long, mais le simple fait de savoir qu’il existe et que l’on s’en approche, procure une profonde joie.

P. – Vous parlez toujours de l’individu, que faites-vous de la notion d’équipe, de groupe?

Paul – La seule façon d’appartenir à une équipe, c’est de s’appartenir. Celui qui s’occupe de lui n’est pas un égoïste, au contraire, il se rend plus acceptable, plus riche, plus fréquentable, plus utile. Les équipes et les groupes souffrent beaucoup des membres faibles et sans détermination. Beaucoup se croient altruistes parce qu’ils s’occupent des autres; en fait, bien souvent, qu’ont-ils à apporter, eux qui voient si peu clair en eux? Ne cherchent-ils pas à se rassurer en créant des liens de dépendance avec leur entourage? Plus l’homme est unique, plus il atteint sa «verticalité», plus il peut appartenir au groupe.

Rencontre avec Jacques, entraîneur

Arrive l’homme charnière de cette histoire: l’entraîneur. Un personnage dont les préoccupations sont si proches des miennes, mais dont les principes de vie m’avaient semblés si durs envers lui-même. Peut-être sa règle de base était-elle sa propre remise en cause avant celle de son équipe. Autant dire l’abîme qu’il y avait entre nos deux cultures.

4 juillet – Sur la pelouse d’un stade...

Pierre – Je viens d’assister à une séance d’entraînement de votre équipe. En voyant cette «mécanique» parfaitement huilée, je me demandais si, en tant qu’entraîneur, vous aviez encore une réelle utilité?

Jacques – Je comprends votre réaction. Ces joueurs pourraient s’entraîner seuls, c’est un fait. Il y a des équipes qui jouent seules, mais elles ne dépassent jamais un certain niveau. Mon rôle, ma responsabilité dans le jeu de l’équipe, c’est la performance. Sans entraîneur, pas de performance et s’il n’y a pas de performance on change d’entraîneur. Faire progresser, faire gagner, voilà mes seules préoccupations, voilà ma raison d’être.

P. – En quelque sorte, c’est vous qui fixez les objectifs?

J. – Pas les objectifs, l’objectif. Je n’ai qu’un seul objectif par saison, c’est d’arriver à une position précise dans le classement des équipes que l’on va rencontrer. Et toute la saison, on va se battre pour ça. Pas forcément d’être le premier. Cette année, par exemple, on s’est donné comme objectif d’être cinquième. Je vais le marteler et en forger les moyens toute l’année. Et durant toute la saison, les joueurs auront dans la tête l’image du classement, avec le nom de leur ville à la cinquième place. Il n’y a qu’un seul objectif pour qu’il n’y ait aucune équivoque possible sur le résultat à atteindre. Tout le reste n’est qu’un ensemble de sous-objectifs et d’exercices d’entraînement destinés à concrétiser ce résultat.

P. – Et cet entraînement, c’est surtout un travail physique?

J. – De l’extérieur, on pourrait le croire. En fait, c’est surtout un travail psychique. Entraîner quelqu’un c’est le mettre dans un état d’esprit tel qu’il va gagner. De même, entraîner une équipe c’est lui donner un état d’esprit gagnant. Bien sûr, à la base il y des exercices physiques mais c’est la dimension psychologique qui sera déterminante. S’il n’y a pas une intériorisation mentale du geste, il ne peut pas y avoir exécution convenable de geste sur le terrain. On réalise mal ce que l’on n’a pas d’abord imaginé.

P. – C’est valable même pour des gens confirmés, ceux qui connaissent parfaitement leur métier?

J. – Pour de bons joueurs, c’est une évidence. Lorsqu’ils ont le résultat recherché dans la tête, ils n’ont de cesse d’arriver à rejoindre cette image qu’ils ont créée, le geste idéal qu’ils ont vu en rêve ou exécuté par un autre. C’est un effet cybernétique. Avoir le geste dans la tête, ce n’est pas forcément le posséder techniquement. Alors on va travailler pour l’acquérir. Le corps, à ce moment, va rejoindre l’esprit car la vision de l’esprit est beaucoup plus fulgurante que l’adaptation du corps. Le corps, les comportements, les gestes vont mettre du temps à rejoindre ce que l’on a mis dans sa tête. Ce temps c’est celui de l’entraînement physique qui n’est donc qu’une conséquence d’un entraînement psychique.

P. – Quand vous proposez un nouvel exercice, est-ce que vous devez le justifier?

J. – L’important, c’est de donner envie de faire un nouvel exercice, c’est-à-dire d’en expliquer l’intérêt pour le joueur. Si vous expliquez que l’exercice va accroître leur vitesse ou va améliorer leurs réflexes, les joueurs vont y trouver leur motivation. Si vous ne dites rien, le joueur ne voit aucune raison de faire un effort particulier et vit l’exercice différemment, comme une contrainte ou même comme une punition. Alors que s’il se concentre mentalement sur sa rapidité ou ses réflexes, le joueur prend l’exercice comme une pré-récompense, une anticipation sur la performance attendue.

P. – Est-ce que parfois vous n’en avez pas un peu assez de répéter toujours la même chose?

J. – Là encore ce n’est la même chose qu’en apparence. C’est même différent chaque fois. Le jour est différent, le défi est différent, la prochaine équipe adverse est différente, l’échéance est plus proche. Ce n’est pas la chose que je répète qui est importante, c’est l’objectif pour lequel je la répète. Quand je fais faire un exercice, ce n’est pas l’exercice qui est en jeu, c’est la victoire que j’ai dans la tête et que j’essaie de faire passer dans la tête des autres en les faisant s’entraîner. L’action est sublimée par le dessein. Voilà pourquoi, pour moi, l’action n’est jamais synonyme de souffrance ou d’ennui.

P. – Ce type d’entraînement, est-ce que vous pouvez l’adapter à chacun?

J. – C’est absolument indispensable. Il n’y a pas deux joueurs semblables, ni physiquement, ni psychologiquement. Sans compter les nouveaux joueurs qui ont connu d’autres entraîneurs, aux méthodes respectables mais souvent très différentes des miennes. Par ailleurs, personne dans l’équipe n’a exactement le même rôle. Chacun a une fonction particulière et des objectifs de développement personnel qui peuvent être axés, pour l’un sur la résistance, pour un autre sur la vélocité, pour un troisième sur la précision. Bref, autant de raisons de pratiquer un entraînement différencié avec cependant un «noyau dur» de techniques qui seront pratiquement les mêmes pour tous et qui créeront l’état d’esprit de l’entraînement. Ce qui me guide dans le choix de techniques spécifiques proposées à un joueur, c’est l’évolution que j’attends de lui pour les deux à trois mois à venir, le type d’objectifs, le type d’effort et de difficultés qui en découlent.

P. – Est-ce que cela veut dire que même vos critères de jugement seront différents de l’un à l’autre?

J. – C’est évident. Il n’y a pas de plus grande injustice que de traiter tout le monde de la même manière. Comment avoir le même niveau d’exigence avec un joueur qui a dix ans de métier et un autre qui débute? L’important, c’est de savoir si le joueur a donné le meilleur de lui-même. Ce meilleur de lui-même peut être très inférieur au résultat d’un autre qui a joué très en dessous de ses possibilités. Et les joueurs comprennent très vite que ce que je cherche c’est à obtenir le meilleur d’eux-mêmes et non pas à ce qu’ils soient meilleurs que les autres. Je compare toujours un joueur par rapport à lui-même, par rapport à sa propre progression. C’est la seule comparaison qui développe la motivation et ne crée pas de rivalités fratricides.

P. – Comment appliquez-vous ces principes à la sélection?

J. – Quand je sélectionne mes joueurs, mon souci est d’être clair. Je leur dis ce qui va se passer et où je veux arriver. Je vais leur dire ce que j’accepte et ce que je n’accepte pas d’un joueur, ce que j’attends de lui. Il faut que je sache s’ils ont envie de jouer ce jeu-là. Au départ, j’expose donc très clairement mon contrat psychologique. Ensuite, ce qui m’intéresse, c’est de savoir pourquoi il a envie de rejoindre notre équipe, ce qui va l’intéresser et dans quel état d’esprit il arrive. C’est en fonction de cet échange que je vais prendre ma décision. Vous pouvez prendre le meilleur joueur du monde, il ne sera pas forcément bon dans votre équipe. L’important c’est qu’il soit en phase avec l’esprit de l’équipe. Vous pouvez vérifier cela actuellement dans plusieurs équipes internationales qui ont pratiqué la chasse de têtes et ont constitué un «best of» de champions sans jamais constituer une équipe gagnante. Ces équipes jouent mal parce qu’elles n’ont aucune cohésion. Et de fait, leur jeu devient vite incohérent.

P. – Comment arrivez-vous à passer du groupe de personnes à l’équipe!

J. – Il faut partager quelque chose en commun. Partager un objectif, partager les séances d’entraînement, partager le travail quotidien, c’est cela qui forge une identité. Le partage finit par créer un sentiment d’appartenance à l’équipe et lorsque l’équipe progresse, ce sentiment se transforme en ce que l’on pourrait appeler la «fierté du maillot». Un peu comme si un vent soufflait entre les personnes et donnait une âme à l’équipe. Chacun se sent complètement investi de la mission globale de l’équipe. Oui, je crois que c’est par le travail au quotidien, par la réflexion en commun au quotidien, par les échanges et les propositions au quotidien que l’on arrive à faire une équipe. Le quotidien, au-delà des apparences et des masques des situations exceptionnelles, c’est la vraie vie.

P. – Avec un peu de recul, pouvez-vous préciser encore ce qui fait si régulièrement gagner vos équipes?

J. – Ce qui les fait gagner, c’est d’abord qu’elles ne doutent pas qu’elles vont gagner. Quand elles entrent sur le terrain, elles sont là pour gagner et seulement pour cela. Elles sont convaincues qu’elles vont y arriver, non pas parce qu’elles se disent «on va gagner» ou «on est les meilleurs», ce qui est un comportement un peu primaire, mais parce qu’elles veulent vraiment gagner. Il y a véritablement volonté de gagner par la concentration sur l’objectif et non par la suprématie physique. Il y a des équipes qui nous étaient bien supérieures et que l’on a battues à la surprise générale parce qu’on avait cette motivation supplémentaire liée à l’émulation de l’équipe et à la cohérence de son jeu.

P. – Développez-vous l’agressivité vis-à-vis des équipes adverses?

J. – C’est une technique que je rejette totalement. Je demande à mon équipe d’être la meilleure et de se dépasser. Pour cela, elle n’a pas besoin de haïr qui que ce soit. Mes joueurs le savent bien, ils gagnent parce qu’ils croient beaucoup plus en la victoire que l’autre équipe. Cette volonté et cette confiance en soi reposent bien entendu sur un entraînement solide et des valeurs longuement mûries. On n’a jamais rien construit de durable sur la haine, le désir de vengeance ou la violence. Dans le sport en particulier, c’est sur le respect de la personne qu’il faut fonder la réussite.

P. – Mais avez-vous le souci de les connaître? Comment faites-vous?

J. – Nous essayons de connaître nos adversaires à fond. Connaître leurs points forts et leurs faiblesses, connaître leur histoire et leur mentalité, connaître leurs potentialités, connaître la moindre de leurs spécificités. On travaille énormément par exemple sur les enregistrements vidéo des matches pour essayer de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ce qui fait la cohérence de l’équipe et les failles dans lesquelles on devrait pouvoir s’infiltrer. Tout cela pour détecter le maillon faible de l’adversaire et pour bien faire ressortir nos différences. Car je crois que l’on gagne en étant différent et non pas semblable ou supérieur.

P. – Ce qui me frappe dans votre discours, c’est l’importance de la vision des choses, de l’image, de l’anticipation. Iriez-vous jusqu’à parler d’une dimension artistique ou esthétique de votre métier?

J. – Pour moi, il y a une esthétique de la réussite. Un match gagnant, un geste gagnant sont souvent beaux. Le public ne s’y trompe pas. Au-delà des encouragements de principe, il applaudit spontanément la finesse et l’élégance du jeu. En ce sens, mes joueurs ont le sentiment de pratiquer bien plus qu’un sport, ils exercent un art. Ils peuvent rejoindre l’image qu’ils se sont fait dans la tête parce qu’ils ont anticipé les émotions et qu’ils ont compris intuitivement les tenants et les aboutissants de la victoire.

P. – Avez-vous connu malgré tout des moments de fragilité où vous avez dû renforcer la solidarité de votre équipe?

J. – La menace est grande en période d’échec. Dans ces moments-là, on a l’impression que tout va se disloquer, que les gens pensent «oui, tout cela n’est qu’un rêve» ou «finalement on n’est pas si bon que ça». Eh bien, jamais je ne pleure avec eux. Au contraire, tout en leur exprimant que je comprends ce qu’ils ressentent, je renforce mon autorité en continuant à leur faire confiance mais en relevant l’exigence de l’entraînement. Quand on est au creux de la vague, il ne faut pas jouer à la nounou. Les ordres deviennent encore plus précis, l’effort demandé encore plus soutenu. En général, l’équipe n’attend que cela pour se ressaisir, pour remettre en place son ressort et pour tourner à nouveau son énergie vers la performance et les futures victoires.

P. – Et lorsque vous êtes sur la crête de la vague, vous devez rester vigilant?

J. – Tout le monde sait que le plus difficile est de se maintenir au sommet. Deux choses menacent principalement l’équipe: la déconcentration et le narcissisme individuel. La déconcentration fait perdre de vue l’objectif lointain et atrophie l’image de la future performance dans la tête des joueurs. Je dois sans cesse rappeler aux joueurs que leurs limites sont plus loin qu’ils ne l’imaginent et sans pour autant donner prise à la vanité individuelle. C’est difficile après une victoire ou plusieurs victoires successives de ne pas tirer la couverture à soi. Je vous parlais tout à l’heure de l’importance de l’échange et du partage pour créer une véritable équipe. Je dois constater que ce n’est pas dans les temps de réussite que l’on est le plus facilement partageur. Mon rôle est donc d’être encore plus présent dans ces moments-là pour valoriser l’ensemble de l’équipe et éviter tout dérapage, car la santé psychologique d’une équipe peut se dérégler en trente secondes.

P. – Faut-il avoir été soi-même joueur pour exercer un métier d’encadrement comme vous le faites?

J. – Je crois que c’est indispensable. Non pas d’avoir été le meilleur joueur et c’est d’ailleurs mon cas, mais d’avoir vécu ces émotions. C’est une condition nécessaire pour pouvoir ensuite les retransmettre, pour avoir une communication plus directe, plus instinctive, plus juste et plus en profondeur. Sur le terrain, la théorie ne passe pas si elle n’est pas vécue dans la chair.

P. – Vous vous sentez indispensable...

J. – Bien sûr, au même titre que des parents dans une famille ou un patron dans une entreprise! Ce n’est pas de la vanité personnelle. Ce n’est pas ma personne qui est indispensable, c’est la fonction que j’assume. Une équipe ne fonctionne jamais automatiquement. Elle fonctionne parce qu’il y a une volonté centrale, permanente, une volonté de pérennité complètement prise en charge par l’entraîneur. C’est lui qui est véritablement l’élément de synthèse, l’élément de convergence, l’élément de focalisation des efforts, l’élément d’affirmation permanente de l’objectif l’élément, je dirais de «chemin pédagogique», pour arriver à ce résultat. Sans entraîneur, il n’y a aucune coordination, aucune vision commune et l’équipe est sans cesse menacée de dispersion. C’est donc son rôle d’animation, de pédagogie, d’encouragement, de motivation et de mise en garde qui rend l’entraîneur indispensable. S’il n’est qu’un expert, un technicien du sport ou un contrôleur, il ne sert pas à grand chose et son départ risque même de passer inaperçu.

P. – Est-ce que ce n’est pas un peu frustrant tout de même de se retirer du terrain au moment le plus crucial, celui du match?

J. – Ah ça oui alors! Ce n’est pas bon pour le cœur. Quelle tension! D’une part on a une vision plus globale du match et en même temps, il nous échappe un peu. Ce qui est frustrant, c’est de ne pas pouvoir intervenir. Il y a tant de choses qui paraissent évidentes, de loin. Mais au fil des années, j’ai progressivement découvert l’importance de cette autonomie de l’équipe au moment où elle joue, où elle se joue. Chacun a besoin d’être face à lui-même, le joueur, comme l’entraîneur. Si le professeur intervient un jour d’examen, il vole une partie du succès à l’étudiant. C’est une notion de responsabilité qui se concrétise ici. Ceci étant, il y a une solidarité mentale extrêmement forte et la coupure physique, eux sur le terrain et moi sur le banc de touche, n’est que la partie émergée de l’iceberg.

P. – Que voulez-vous dire?

J. – Ce moment est le plus éprouvant. Douloureux même. Après tant de préparation, on prend soudain de plein fouet une énorme vague d’émotion, souvent proche de l’angoisse. On sait que quoiqu’il arrive, on est totalement responsable. Le mouvement physique aide les joueurs à dépasser leur stress. L’entraîneur, lui, est cloué en touche. C’est là qu’intervient sa préparation personnelle. Le stress se travaille et l’important est de générer une énergie positive qui se communique aux joueurs et peut déstabiliser l’entraîneur de l’équipe adverse.

P. – Et vos relations avec votre président, comment les intégrez-vous?

J. – C’est vrai, je manage aussi mon président. Mon président actuel est du style à venir faire l’entraînement à ma place. Il est tellement passionné, qu’il estimerait normal de mettre en pratique un certain nombre de ses idées sur la façon de conduire l’équipe à la victoire. Mon rôle essentiel est alors de protéger mon équipe et mon autorité de tout interventionnisme conjoncturel. En général, une explication claire suffit à remettre les choses en ordre. Un autre point pour lequel je tiens à manager mon président, c’est sa relation avec l’extérieur en général et les médias en particulier. J’essaie de le sensibiliser aux conséquences de ce qu’il dit à la presse ou à la télévision sur le moral et l’efficacité de l’équipe. Il doit y avoir parfaite harmonie entre son discours, son image et les valeurs que nous cultivons. Je suis donc ça de très près.

P. – En cas de désaccord, comment gérez-vous vos conflits avec votre président?

J. – J’essaie de les gérer avec fermeté, avec autant de professionnalisme que sur le terrain. Je suis payé comme un professionnel pour obtenir des résultats. Si je n’obtiens pas de résultats et que l’on me démontre que mes méthodes sont inefficaces, je serai le premier à donner ma démission à mon président. Dans le cas contraire, j’estime qu’il est souhaitable que je fasse respecter les frontières de mon métier par le président. La qualité de nos relations actuelles tient à notre fermeté mutuelle sur le respect de nos métiers et de nos engagements.

P. – Il y a un autre élément que je voudrais aborder avec ce personnage qui, d’un coup de sifflet, peut volatiliser tous vos espoirs...

J. – Vous voulez parler de l’arbitre, vous savez, il ne faut pas compliquer les choses. Quand on joue sur un terrain, on accepte les règles du jeu et ceux qui sont chargés de les faire respecter. Cela ne veut pas dire que je laisse faire. Je reste très vigilant et il m’est arrivé de déposer une plainte à la suite d’un match, mais je n’interviens pas en cours de partie et j’essaie de ne pas m’agiter au moindre flottement. J’ai mon appréciation personnelle sur la plupart des arbitres bien sûr, mais je la garde pour moi. Je ne veux pas conditionner qui que ce soit et je veux avoir la liberté de changer d’opinion lorsque la qualité de l’arbitrage évolue dans un sens ou dans un autre.

P. – Et vos relations avec vos pairs, les autres entraîneurs?

J. – Nous nous connaissons et nous avons l’occasion de nous rencontrer mais finalement il y a peu d’échanges professionnels parce qu’on n’en éprouve pas le besoin. Pour chacun de nous, notre équipe est à part, c’est la plus belle. J’ai de l’estime pour les autres entraîneurs, je les respecte et parfois je les crains quand je sais qu’ils sont bons. A mon sens, on a le devoir de se comporter en challenger les uns et les autres. Pour cela, il ne faut pas passer trop de temps ensemble pour garder intacte cette envie de gagner et donc de battre d’autres équipes. Voilà pourquoi j’évite une trop grande intimité avec les entraîneurs concurrents.

P. – Vous semb